表2–1 任期制

首席執行官或總經理職位以滿足所有明星員工的雄心，那么這就意味著這些員工有朝一日不得不離開公司，以實現他們的最終目標。還記得通用電氣用杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）接替杰克·韋爾奇后發生了什么嗎？其他頂級人才幾乎立即離開了通用電氣，擔任了其他公司的首席執行官［如鮑勃·納爾代利（Bob Nardelli）擔任了家得寶的首席執行官，吉姆·麥克納尼（Jim McNerney）擔任了3M的首席執行官］。

不妨將不同的任期想象為金屬合金的不同成分。不同成分導致了不同功能，而不同功能適合不同用途。我們不會用建造摩天大樓的合金制造渦輪噴氣發動機的零件或鋒利的廚師刀。

輪轉期幫助公司雇用大量員工從事穩定、易于理解的工作，從而提供了規模化能力。這些工作的標準化性質使其更容易完成，也更容易招聘到人才，尤其是大規模地招工和開工。

轉變期提供了適應力，它可以為公司帶來所需的專門技能和經驗。富有活力的行業通常競爭得更激烈、技術變革更迅速、人才爭奪更白熱化。創始人思維對于在這些行業取得成功至關重要，這意味著這些行業的公司需要更高比例的轉變期員工。

基礎期有助于公司留住著眼于長期的員工，從而提供了連續性。你的高管團隊應該由基礎期員工組成。

輪轉期、轉變期和基礎期的最優組合取決于公司所處的具體市場環境。硅谷的公司，包括初創企業，主要（約80%）依賴于轉變期員工加上少數基礎期和輪轉期員工。這讓它們可以獲得績效卓越、適應力強的勞動力。相反，處于穩定市場和準壟斷市場的制造業公司可能更多地依賴于輪轉期（通常是低價值工作）和基礎期員工（為了利用他們積累的知識）。

寬泛地講，對適應力的需求使任期最優組合從基礎期轉向轉變期，這種趨勢還可能繼續。硅谷與其說是一個例外，不如說是任期制的早期采用者。我們已經應對過數十年的全球競爭和瞬息萬變的技術變革，我們的應對方法是轉向轉變期模式。由于轉變期模式與多數公司的管理實踐相去甚遠，因此本書的重點是定義和執行這類任期。所以，不論何時我們提到“任期”，你都可以假設我們指的是轉變期。