三類任期
根據員工、公司、部門、行業和職位的不同，任期的具體情況也有很大差異。為了幫助你理解這些差異，我們將員工的任期分為三大類。
輪轉期
輪轉期不是根據員工個人情況定制的，而且往往是高度可換的——將一名員工換入或換出預先設定的崗位很容易。
第一類輪轉期是一種有期限的標準化培訓，它通常針對入門級員工。例如，投資銀行和管理咨詢公司設有二至四年的分析師培訓項目，每人都要進行相同的基本培訓，它們一般期限固定且獨立完整。這種培訓通常是明確的“入門培訓”，幫助新員工從校園過渡到職場，或者從之前的工作環境過渡到新的工作環境。
硅谷的許多一流公司也采用了輪轉模式，以“課程”形式雇用和培訓入門級員工。例如，谷歌的人力運營（人力資源）部雇用的新畢業大學生將進入為期27個月的標準化輪轉期，他們可以在一共3輪、每輪9個月的輪轉期中嘗試3種不同職位。這種輪轉期的目的是讓雙方評估雇主與員工的長期契合性。如果他們之間表現得很契合，下一步就是確定更個性化的后續任期計劃以最大限度地體現這種契合。如果任何一方表現得不契合，員工就可能離開公司，但這個過程不會有損于雙方的名譽或關系。
另一類輪轉期適用于所有職業階段的員工。這種輪轉期是高度標準化而且基本上程序化的，但著重于最大限度地發揮員工與當前職位的契合性，而不是培訓員工適應不同職位。多數藍領工作都屬于這一類。例如，一條特定裝配流水線上的工作可以被視為輪轉期職位，而聯合包裹服務公司（UPS）的司機也屬于輪轉期職位——這種職位是常規性和標準化的，因而從事這種工作的人才可以相對無縫地換入換出。
轉變期
與輪轉期不同，轉變期是個性化的。它的重點不再是一段固定時期，而是更注重完成某個特定任務。它是你和員工之間一對一協商的結果。多數經理已經花了很多時間“管理”下屬，但缺少進行誠實對話和確定具體期望的嚴格框架。任期制可以讓你將這個過程變得規范明晰，而不是模糊隱晦。
轉變期的核心承諾是，員工將有機會改變自己的職業生涯和所效力的公司。在這之后，他的領英檔案看上去應該令人印象深刻得多！當轉變期進入最后階段時，你和員工可以開始就后續任期進行協商，以將員工留在公司。因為轉變期之于輪轉期代表更強烈的前瞻性承諾，因此默認的預期是，雙方都希望投資于長期關系，并且可能會有后續任期。
按照一般的經驗法則，初始轉變期將持續2~5年。這個規律看來幾乎普遍適用于任何企業或行業。在軟件業，2~5年正好是普通產品的開發周期，它讓員工可以完成一個重大項目。這種周期帶來的一個影響就是，硅谷的股票期權行權的等待期通常為4年。在消費品行業中，寶潔（P&G）等公司的新品牌經理的初始任期為2~4年。
做出切實承諾能讓員工獲得某些實質成果。正如Intuit的首席執行官布拉德·史密斯所言：“任期第一年讓你獲得該職位的重要背景知識，第二年是在轉變過程中烙下你的鮮明印記，第三年至第五年是取得成功并再接再厲——或者當情況發展不符合你的預期時及時轉變方向。”谷歌董事長埃里克·施密特（Eric Schmidt）告訴我們，他也喜歡將任期定為5年——兩年進行學習，兩年完成工作，一年安排過渡。隨著你鞏固與員工的聯盟，后續轉變期甚至可能比標準的2~5年更長。
制訂一系列公司內部的轉變期計劃還是一種為員工提供有意義的內部流動的方式。匯豐銀行（HSBC）北美區資深副總裁兼資源總監瓊·伯恩斯（Joan Burns）利用這種內部流動提高員工留任比例：在金融服務企業中，員工可能會感到職業發展緩慢。人們往往認為職業發展意味著晉升，但職位平行調動也同樣有價值。我們希望幫助員工培養既有助于他們又有助于我們的不同技能。在硅谷，思科（Cisco）的人才接軌計劃（Talent Connection）幫助現任員工在思科內部找到了新機會，將員工對職業發展的滿意度提高了將近20%。基礎期
蘋果的喬尼·伊夫（Jony Ive）、聯邦快遞（FedEx）的弗雷德·史密斯（Fred Smith）、IBM的金尼·羅曼提（Ginni Rometty），他們的生活都與公司水乳交融，他們都是處于基礎期的員工。
雇主與員工保持高度一致性是基礎期的標志。（我們將在第三章中詳細討論一致性的概念。）如果某名員工認為在某家公司的工作是他最后一份工作，而且這家公司希望這名員工一直干到退休，那么他就處于基礎期。公司已經成為他職業甚至生活的基礎，而這名員工也成為公司根基的一部分。員工將他一生的工作視為公司的任務，反之亦然。基礎期制度承認并規范了這種現實。
某些類型的員工可能處于基礎期。根據定義，公司創始人和首席執行官都處于基礎期。例如，約翰·麥基（John Mackey）于1980年創建了全食超市（Whole Foods），將近35年后，他仍穩掌大權。麥基與沃倫·巴菲特（Warren Buffet）極其類似，后者從1965年開始就執掌伯克希爾–哈撒韋公司（Berkshire Hathaway），至今已有近50年。在領英，即使杰夫·韋納（Jeff Weiner）也只當了5年首席執行官，但他已經足夠成為公司的根基，以至于里德·霍夫曼將韋納稱為共同創始人，盡管韋納是在領英成立很久之后才加入公司的。理想情況下，多數公司高管都應處于基礎期。在蘋果、亞馬遜和谷歌等堪稱適應力典范的公司中，首席執行官的下屬高管平均任期為10年以上。當團隊一起工作多年后，他們就將共享相同的經驗背景，以便更迅速地交流和決策。
不過，并非只有高管會處于基礎期。處于基礎期的員工，不論他們在組織結構圖中的哪個位置，都將有助于公司的延續和傳承。這些中堅力量從某種程度上講是公司的智慧和情感基礎。例如，他們更關注產品質量并為生產出高質量產品而自豪，因為他們建立了一種主人翁意識（與金錢無關）。正像老話說的，沒有人會洗租來的車。處于基礎期的員工永遠不會允許公司為了實現短期財務目標而偷工減料。
不妨將基礎期制度想象為一種婚姻形式——雙方都預期將永久存在一段長期關系，在這段關系中，雙方將承擔在關系結束前努力經營婚姻的道德義務。與健康的婚姻一樣，基礎期制度仍要求定期進行坦誠對話，以確保雙方都能滿意。員工和公司可能會發生變化，誰也無法保證員工和公司永遠完全一致。
由于基礎期階段需要深度信任與一致，因此員工剛進入公司就達到這一階段的情況極為罕見。入門級員工可能從輪轉期或轉變期開始，而高級員工將從轉變期開始。從轉變期過渡到基礎期的員工將在心理上建立起對公司長期目標的主人翁意識。
以Intuit的布拉德·史密斯為例。2003年，史密斯進入公司時處于轉變期。當史密斯最初加入公司并擔任Intuit開發者網絡（Developer Network）的總經理一職時，他和公司都希望評估彼此的長期契合度。沒有哪方認為史密斯有朝一日會成為公司的首席執行官。但在轉變期和兩個后續任期中，史密斯和Intuit不斷鞏固彼此的關系，直到2008年，他同意進入基礎期階段——這次是作為總裁和首席執行官。任何人都能從史密斯的領英檔案中看出他處于基礎期：www.linkedin.com/in/bradsmithintuit。