任期的廣泛適用性
沒有公司能比硅谷初創企業與快餐業巨頭麥當勞的對照更加鮮明。麥當勞牌子大、歷史久，收入主要來自于出售漢堡包、薯條和奶昔，而半個世紀以來這些產品幾乎沒有變過。
盡管與硅谷的初創企業存在很大差異，但麥當勞的例子實際上說明了任期背后的企業精神。麥當勞加拿大區的首席人才官萊恩·吉拉德（Len Jillard）說：“不管你在我們這里干一年還是幾年，我們都將幫助你迎接未來。我們將對你和你的成長投資。你可以利用我們幫你培養的能力，去做你選擇做的任何事情，不管是在麥當勞還是別的地方?！?img alt="“Rich Corporate Culture at McDonald’s Is Built on Collaboration,”Financial Post, February 4, 2013, business.fi nancialpost. com/2013/02/04/ rich-corporate-culture-atmcdonaldsis-built-on-collaboration/." class="qqreader-footnote" src=" alt="Kim Bhasin, “Jeff Bezos Talks About His Old Job at McDonald’s, Where He Had to Clean Gallons of Ketchup off the Floor,”Business Insider, July 23, 2012, insider.com/jeff-bezos-reflects-on-his-old-job-at-mcdonalds-2012-7" class="qqreader-footnote" src="
并不一定只有營利性企業才能利用任期制建立具有適應力的團隊。Endeavor是一家為企業家服務的全球非營利性機構，這讓適應力變得至關重要。據創始人之一的琳達·羅滕貝格（Linda Rottenberg）稱，這種對適應力的需求提醒她采用任期模式作為人才策略。“從1997年開始，我就使用任期制與Endeavor的員工建立聯盟，”羅滕貝格說，“我想聘用的開創型員工，應該能在任何地方競爭，符合Endeavor的人才需求?！?/p>
Endeavor雇用員工時，會明確提出期望他們完成多個輪轉期，并與該機構保持終身關系。“從美國頂尖高校招聘的年輕人通常會完成兩輪為期兩年的輪轉期，一輪是探索——選擇型，一輪是企業家服務型，”羅滕貝格說，“幾乎所有人都會繼續念排名前五的商學院，加入一家頂尖科技公司，或者開辦自己的公司——當他們心中的創業精神蠢蠢欲動時。作為公司的前員工，他們一直是Endeavor的忠實大使。”
公司中層的任期
公司長期以來都在提供資源為明星員工打造個性化職位和職業發展道路。通用電氣等公司讓有前途的年輕高管輪換崗位完成一系列任務，幫助他們獲得在不同職位和市場上的經驗。
然而，利用任期制將這種個性化方法推廣至全體員工是可能的——實際上，也是必要的。隨著全球環境變得越來越不穩定，你不能只依賴少數最優秀的明星員工提供必要的適應力。整個公司都需要開創型人才以應對迅速的變化。顯然，你與暑期實習生商討任期原則花的時間要少于與高管商討任期原則的時間，但兩者適用的原則相同。每段員工關系本質上都應該是雙向的；雙方應該清楚員工如何受益、雇主如何受益。
介于入門級員工和高管之間的員工組成了“公司中層”。對這些員工而言，成功的任期并不總是依附于某個職位或某種薪酬待遇。有能力的公司中層專業人才可能會完成多個任期而不變換職位。例如，在領英，有數百名優秀的軟件工程師，公司極為重視他們，盡管他們中許多人不太可能晉升到管理層（甚至不被視為管理層的理想人選）。對他們而言，任期的開始與結束是以人脈的變化與壯大、項目的進展、技能和機會的變化為標志的。（我們將在本書第四章介紹這些小轉變。）
而且，與按任期計劃完成所有工作的經理不同，公司中層需要在這個過程中起到尤為積極的作用。他們應該尋找潛在機會為公司創造積極改變，并找出進行自我投資以提升職業前景的方法。這不是員工的負擔：2012年，Career Engagement Group進行了一項調查，其中75%的員工稱，他們愿意用自己的時間謀求職業發展，并學習更多有益于工作的知識。表2–2顯示了明星員工和公司中層的任期差異。