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通過將員工在你的公司度過的職業生涯重新規劃為一系列連續的任期，你可以更好地吸引和留住開創型員工。任期制讓員工可以承擔一系列對個人有意義的不同任務，從而幫助他們謀求在一家公司的長期職業發展。

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戴維·哈恩（David Hahn）是怎么從毫無商業經驗的23歲小伙子成長為硅谷最炙手可熱的高管之一的？答案是，在領英工作的9年中，他采用了一種獨到的職業規劃方式。經歷了四段不同的“任期”后，哈恩改變了這家公司和他的職業生涯。

他的第一段任期是擔任初級業務分析師。他的最后一段任期是作為副總裁管理領英所有的貨幣化產品。每次與不同的管理者合作時，他都會制定一個任務目標，讓雙方都能長期受益。對公司而言，它在哈恩的領導下推出了數十個重要產品。對員工（哈恩）而言，他獲得了實現自己的長期理想——成為成功的公司創始人——所需的管理經驗（我們將在第三章中用更長篇幅討論哈恩的價值觀和理想）。

身為領英的管理者，哈恩還與團隊成員明確了他們的任期計劃，鼓勵他們在領英內部輪換到新崗位上，這樣他們就能獲得跨領域的工作經驗。盡管哈恩的許多團隊成員都樂意在他手下工作，但哈恩還是這樣做了。他將幫助他們成長視為自己的責任。這一看似矛盾的事實——在一段長期關系中定期變換角色——正是任期制的本質。

“任期”一詞來源于軍事中的“服役期”（tour of duty），任期計劃指的是一項特定任務或安排。士兵們在軍旅生涯中通常會服多個役期，正如員工會在某家公司和整個職業生涯中承擔許多不同項目或任務一樣。

顯然，企業和軍隊只有部分地方類似——像管理一支軍隊一樣經營一家企業既困難又不明智，尤其是在當今的世界。你可能不具備司令官的權威和手段。當一名員工離開你的公司時，大家可能會為他開歡送會。當一名士兵未經許可離開軍隊時，他屬于擅離職守，將被送上軍事法庭（可能還要蹲幾年軍事監獄）。多數公司也不會提供美國軍隊的工作保障和社會保障。但這個比喻傳達了軍隊服役期和企業任期共同的核心概念：恪盡職守地完成某個具體、有限期的任務。

在聯盟中，任期代表雇主和員工對某項具體任務的道德承諾。我們將這種方法視為一種結合了終身雇傭制和自由雇傭制某些優點的方法。和終身雇傭制一樣，任期制讓雇主和員工建立信任、相互投資。和自由雇傭制一樣，它保留了雇主和員工適應瞬息萬變的世界所需的靈活性。

這種方法能減輕你和員工的壓力，這同樣是因為它會逐漸建立信任。每個人都分步做出承諾，正如任何有意義的關系一樣，這種關系將隨著各方證明彼此能夠遵守承諾而加深。任期制是一種設計漸進式承諾從而形成聯盟的方式。

通過將員工在你的公司度過的職業生涯重新規劃為一系列連續的任期，你可以更好地吸引和留住開創型員工。招募頂尖人才時，提供有具體收益和成果的明確任期優于“你將獲得寶貴經驗”這樣的模糊承諾。明確規劃一段有吸引力的任期可以讓你指出提高員工個人品牌價值的具體方式——不論他是在本公司工作還是在其他公司工作，方法是提出一項具體任務、提高實際技能、建立新關系等等。

例如，當里德·霍夫曼最初創建領英時，他向有才華的員工提供了一份明確的協議。如果他們簽字同意接受一段兩年至四年的任期，并對某些業務做出重要貢獻，里德和領英就將幫助他們發展事業，以領英內部的另一段任期為優先形式。這種方法見效了：公司得了人心，獲得了為幫助領英取得實際業績而努力工作的員工，如果他選擇在一段或多段任期后離職，他就成為公司的支持者和資源。而這名員工通過提高技能與增長經驗改變了他的職業生涯。

我們寫這本書時與幾位管理者進行過交流，他們擔心任期制可能會給予員工離職“許可”。但給不給這種許可由不得你，相信自己有這種權力只是自我欺騙，它會導致你與員工的關系變得不誠實。員工跳槽不需要你的許可，如果你試圖主張這種權力，他們只會背著你行動。

任期的時間有限，也就限定了明確的工作重點和討論未來關系時雙方認可的時間框架。它讓優秀員工有堅定充足的理由“堅持到底”并完成任期。最重要的是，符合實際的任期計劃讓雙方坦誠相待，這是信任的必要條件。

我們承認，試圖從硅谷找出建立長期關系的經驗是很諷刺的。畢竟，硅谷是這樣一種地方：如果一位工程師在早上更新領英的個人檔案（或簡歷），到午餐時他就能拿到五份工作要約。但這正是你可以向硅谷學習的原因。這是地球上變化最快、最具競爭力的經濟區域之一，在這里留住優秀員工極為困難，因此公司和管理者必須想方設法才能說服員工留下。在這種殘酷環境中，有效的人才管理術——例如任期制——經受住了競爭的考驗。如果它在這里管用，那么它在任何地方都會管用。