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規(guī)避競爭會幫助你打造壟斷企業(yè)，但是只有經(jīng)受住未來考驗(yàn)的企業(yè)才是成功的企業(yè)。比較一下紐約時報(bào)公司和推特（Twitter）公司的價(jià)值，這兩家公司都雇用著幾千名員工，都給數(shù)百萬人提供了解時事的渠道。但是2013年，推特剛一上市，市值就達(dá)到40億美元，是紐約時報(bào)市值的12倍還多。這之前，2012年，紐約時報(bào)剛賺了1.33億美元，而推特處于虧損狀態(tài)。那么，怎么解釋推特公司的高溢價(jià)呢？
答案是現(xiàn)金流。這聽上去很奇怪，因?yàn)榧~約時報(bào)是贏利的，而推特是虧損的。但是一個企業(yè)成功與否要看它在未來生成現(xiàn)金流的能力。投資者認(rèn)為推特在之后的10年中可以獲得壟斷利潤，而報(bào)紙的壟斷時代卻會結(jié)束。
簡單地說，一個企業(yè)今天的價(jià)值是它以后創(chuàng)造利潤的總和。（正確估價(jià)一家企業(yè)，還要把未來現(xiàn)金流折算成今天的價(jià)值，因?yàn)橄嗤~度的資金現(xiàn)值要比期值更有價(jià)值。）
通過比較現(xiàn)金流現(xiàn)值，我們能看出低增長企業(yè)和高增長的初創(chuàng)公司的明顯區(qū)別。一家老公司（如報(bào)紙公司）如果能維持目前的現(xiàn)金流五六年，就可以保持自己的價(jià)值。但是任何公司在與同等實(shí)力的競爭者競爭時都會造成利潤流失。夜總會和餐館就是典型的例子：成功者今天可能收入不菲，但是現(xiàn)金流可能會在幾年之內(nèi)減少，因?yàn)轭櫩涂倳x擇更新更潮的地方去消費(fèi)。
科技公司則走相反的道路——通常是開始幾年虧損。因?yàn)閯?chuàng)造有價(jià)值的東西需要時間，所以收益延遲。一家科技公司的大部分價(jià)值都會在未來至少10~15年得到體現(xiàn)。
2001年3月，PayPal公司開始獲利，我們的收入以每年100% 的速度增長。但當(dāng)我預(yù)計(jì)未來的現(xiàn)金流時，我發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的75% 的價(jià)值都來自2011年甚至之后的利潤——對一個僅僅上市27個月的公司來說這太難以置信了，但事實(shí)最終證明其價(jià)值還是被低估了，現(xiàn)在PayPal公司繼續(xù)以每年15% 的速度增長，折現(xiàn)率也比10年前要低，而現(xiàn)在看來公司的大部分價(jià)值都來自2020年甚至之后。
領(lǐng)英（LinkedIn，一家面向商業(yè)客戶的社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站）是另一個典型例子，它的價(jià)值也來自于遙遠(yuǎn)的未來。2014年初，領(lǐng)英的市值達(dá)到245億美元——對于一個2012年收入還不到10億美元、凈收益只有2 160萬美元的公司來說，這已經(jīng)非常高了。看到這些數(shù)字你可能覺得投資者們都瘋了，但是這個估價(jià)只有考慮到領(lǐng)英預(yù)測的未來現(xiàn)金流才有意義。
這種對未來利潤的看重即使在硅谷也違反常理。一個公司要想有價(jià)值，不但必須成長，還必須能持續(xù)發(fā)展，但是許多企業(yè)家只看到短期發(fā)展。他們有自己的理由：增長很好量化，但是沒人知道一個公司能持續(xù)多久。熱衷于量化的人癡迷于周活躍用戶、月收益目標(biāo)和季度收入報(bào)告。但是，你雖然可以得到這些數(shù)字，卻忽視了更深層、更難量化的問題，而這些問題會威脅你公司的持久性。
例如，星佳（Zynga，一家社交游戲公司）和Groupon（一家全球性的團(tuán)購公司）短期的快速增長使管理者和投資者忽視了長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。星佳很早就在虛擬農(nóng)場軟件上獲得優(yōu)勢，而且自稱有“心理引擎”可以嚴(yán)格測評新版本的受歡迎程度，但是它們最后破產(chǎn)了，原因和每個好萊塢制片廠一樣：你怎么能確定你創(chuàng)造的流行文化可以一直滿足變幻無常的觀眾口味？（沒人知道。）Groupon的產(chǎn)品被當(dāng)?shù)爻砂偕锨У钠髽I(yè)試用，因此得到了飛速發(fā)展，但是讓這些企業(yè)成為回頭客比想象中要難得多。
如果你把短期增長看成重中之重，就會錯過最重要的問題： 10年之后，你的公司還能存在嗎？僅憑數(shù)字不能告訴你答案： 你必須認(rèn)真思考公司的本質(zhì)特征。
壟斷企業(yè)的特征
一家在未來具有大額現(xiàn)金流的公司是什么樣的呢？每個壟斷企業(yè)都有自己的特色，但是它們通常會綜合以下幾個特點(diǎn)：專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及品牌優(yōu)勢。
但這并不是你建立公司時要核對的清單——壟斷企業(yè)是無捷徑可走的。但是，按照這些特點(diǎn)分析自己的公司，可以幫助你思考怎么使你的公司更長命。
1. 專利技術(shù)
專利技術(shù)是一家公司最實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢，它使你的產(chǎn)品很難或不能被別的公司復(fù)制。例如谷歌的搜索算法，搜索效果比其他的搜索引擎都好。超短的頁面加載時間和超精準(zhǔn)的自動查詢增加了核心搜索產(chǎn)品的穩(wěn)健性和防御力。谷歌在21世紀(jì)初所向披靡，而現(xiàn)在很難有搜索引擎公司做得到谷歌那時做到的事。
一般而言，專利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。人們會認(rèn)為，那些優(yōu)勢微不足道的產(chǎn)品只是有了一點(diǎn)改進(jìn)而已，就很少有人買，特別是在這個已經(jīng)很擁擠的市場里。
要做出10倍改進(jìn)，最明確的方法就是創(chuàng)造全新的事物。如果你在一個領(lǐng)域創(chuàng)造了前所未有的有價(jià)值的事物，理論上，公司價(jià)值就會無限增長。例如能安全消除睡眠需求的藥物，或是禿頂?shù)闹委煼椒ǎ紩纹鹨患覊艛喙尽?/p>
或者你可以徹底改進(jìn)一種已經(jīng)存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避開競爭。舉個例子，PayPal使eBay上的業(yè)務(wù)提升了至少10倍。之前郵寄一張支票至少7~10天，而PayPal使買家一拍下商品就能付款。賣家立刻就能得到收益，而且他們知道現(xiàn)金比支票更好。
亞馬遜做出的10倍改進(jìn)人人可見：他們提供的書至少是其他書店的10倍。1995年上市時，亞馬遜就宣布要做成“全世界最大的書店”。不同于只能儲存10萬本書的零售書店，它不需要儲存任何實(shí)體書——只要在顧客下單后從供應(yīng)商那里得到書就行。這種對庫存量的改進(jìn)收到很好的效果，以致Barnes&Noble（巴諾書店，美國最大的實(shí)體書店）在亞馬遜上市的前三天提起訴訟——稱亞馬遜不是個“書店”，而是“圖書掮客”。
你也能通過出眾的綜合設(shè)計(jì)做出10倍的改進(jìn)。2010年前，平板電腦在生活中并不實(shí)用，幾乎沒有市場。微軟在2002年首次推出了“微軟Windows XP版平板電腦”，諾基亞2005年發(fā)布了“網(wǎng)絡(luò)平板電腦”，但是都不好用。之后蘋果公司發(fā)行了iPad。設(shè)計(jì)上改進(jìn)的幅度很難衡量，但是蘋果公司在所有方面做到了大幅改善：平板電腦從不好用變成了很有用。
2. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)使一項(xiàng)產(chǎn)品隨著越來越多的人使用變得更加有用。例如，如果你所有的朋友都用Facebook，那你注冊個Facebook賬號就有意義。而如果你只是單方面用一個與眾不同的網(wǎng)絡(luò)社交工具，那就顯得奇怪了。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)作用很大，但是除非你的產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)群組規(guī)模尚小時對初期用戶已經(jīng)具有價(jià)值，否則無法收到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。例如，1960年一家名叫Xanadu的堂·吉訶德式空想公司，開始開發(fā)一種運(yùn)用于所有計(jì)算機(jī)之間的雙向通信網(wǎng)絡(luò)——萬維網(wǎng)的雛形。但是30多年來徒勞無功，Xanadu最終在網(wǎng)絡(luò)正要開始普及之前倒閉了。他們的技術(shù)也許能在一定規(guī)模時得到應(yīng)用，但也只能在一定規(guī)模上才能使用：需要每臺電腦同步接入網(wǎng)絡(luò)，而這不可能發(fā)生。
矛盾的是，享有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的企業(yè)必須從非常小的市場做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛學(xué)生——馬克·扎克伯格的第一個產(chǎn)品是為了讓同班同學(xué)注冊，而不是吸引全地球人。這就是為什么成功的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)很少像工商管理碩士一樣為了開公司而開公司，他們最初的市場很小，小到看上去根本不像一次商機(jī)。
3. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)
壟斷企業(yè)越大越強(qiáng)：開發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品的固定成本（設(shè)計(jì)、管理、辦公地點(diǎn)）需要更高的銷量來分?jǐn)偂＼浖_發(fā)就享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因?yàn)槿绻皇菍Ξa(chǎn)品重復(fù)生產(chǎn)，邊際成本趨近于零。
許多企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的過程中也只獲得了有限利益，服務(wù)性企業(yè)尤其難做成壟斷企業(yè)。比如你開了家瑜伽館，你只能擁有一定數(shù)量的顧客。你可以雇更多的瑜伽老師，擴(kuò)大訓(xùn)練場地，但利潤還是有限，你永遠(yuǎn)不可能像軟件工程師那樣，以優(yōu)秀的人才組成核心團(tuán)隊(duì)，為上百萬顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品，他們所獲得的利潤，可望而不可即。
一個好的初創(chuàng)企業(yè)在剛開始設(shè)計(jì)時就應(yīng)該考慮到之后的大規(guī)模發(fā)展?jié)撃堋Ｍ铺噩F(xiàn)在已經(jīng)擁有了2.5億用戶，它不需要為了得到更多用戶再添加定制化的特色，也沒有內(nèi)在固有的原因可以讓它停止增長。
4. 品牌優(yōu)勢
一家公司最顯而易見的壟斷是對自己品牌的壟斷，因此打造一個強(qiáng)勢品牌是形成壟斷的有力方式。當(dāng)今最強(qiáng)勢的科技品牌是蘋果：像iPhone和MacBook那樣的產(chǎn)品，具有吸引人的外觀、精心挑選的材質(zhì)、時尚的簡約設(shè)計(jì)、對消費(fèi)者體驗(yàn)的細(xì)心調(diào)查、無所不在的廣告、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品該有的價(jià)格和喬布斯的個人魅力，這些都使蘋果打造出了屬于自己的品牌。
許多公司都想效仿蘋果：花錢做廣告，開品牌店，使用奢華的材料，做幽默的主題演講，設(shè)定高價(jià)格，甚至模仿它的簡約設(shè)計(jì)。但是這些表面光鮮卻沒有強(qiáng)大的內(nèi)在實(shí)質(zhì)支持的科技根本不起作用。蘋果在硬件（如超級觸屏材料）、軟件（如為特定材料而設(shè)計(jì)的觸屏界面）上都有一套復(fù)雜的專利技術(shù)。它的生產(chǎn)規(guī)模很大，足以主導(dǎo)原料的市價(jià)。而且其內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)帶來很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)： 成千上萬的開發(fā)者為蘋果產(chǎn)品編寫軟件，因?yàn)樘O果擁有億萬用戶，而這些用戶之所以選擇蘋果的平臺，是因?yàn)檫@里有好的應(yīng)用程序。比起耀眼的標(biāo)識，蘋果的其他壟斷優(yōu)勢都黯然失色，但是其他優(yōu)勢卻使品牌優(yōu)勢更耀眼，加強(qiáng)了蘋果公司對市場的壟斷。
如果先從品牌而不是靠實(shí)力來經(jīng)營，也有很大隱患。自從瑪麗莎·梅耶爾2012年中旬成為雅虎公司的首席執(zhí)行官，她就在努力復(fù)蘇這個曾經(jīng)風(fēng)行一時的網(wǎng)絡(luò)巨擘。在一篇推文中，雅虎總結(jié)了梅耶爾的鏈?zhǔn)接?jì)劃：“人先于產(chǎn)品，產(chǎn)品先于交易，交易先于收益。”消費(fèi)者照理說會沖著這種很酷的理念而來，要知道，雅虎不僅通過改變企業(yè)標(biāo)識來展現(xiàn)這種理念，而且收購了如湯博樂（Tumblr，目前全球最大的輕博客網(wǎng)站，也是輕博客網(wǎng)站的始祖）這樣的熱門初創(chuàng)企業(yè)，以此來表示自己仍然朝氣蓬勃。同時，梅耶爾的個人明星效應(yīng)也為雅虎吸引了媒體的注意力。但是有一個大問題：雅虎究竟要創(chuàng)造什么產(chǎn)品？當(dāng)喬布斯返回蘋果時，他并不只是把蘋果打造成一個很酷的工作場所，他還削減了生產(chǎn)線，只專注于少數(shù)能得到10倍改進(jìn)的機(jī)會。沒有科技公司可以只靠品牌發(fā)展。
建立壟斷企業(yè)的方法
品牌、規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和科技的組合可以打造一家壟斷公司，但是要想使公司運(yùn)行起來，還需要仔細(xì)選擇市場，謹(jǐn)慎擴(kuò)大范圍。
占領(lǐng)小市場
每個初創(chuàng)公司剛開始時都很小，每個壟斷企業(yè)都在自己的市場內(nèi)占主導(dǎo)地位，因此，每個初創(chuàng)公司都應(yīng)該在非常小的市場內(nèi)起步。寧可過小也不能大，理由很簡單：在一個小市場里占主導(dǎo)地位比在大市場里要容易得多。如果你認(rèn)為自己起步的市場可能太大，那就一定是太大了。
從小市場起步并不意味著去找一個不存在的市場，我們在經(jīng)營PayPal的早期就犯過這種錯誤。我們的第一個產(chǎn)品使人們可以在掌上電腦上進(jìn)行交易，這是個有趣的技術(shù)，而且沒有人做過。但是，全球上百萬的掌上電腦用戶并不會集中在一個特定的地方，他們的共同點(diǎn)很少，而且他們也只是偶爾使用掌上電腦。沒人需要我們的產(chǎn)品，所以我們沒有顧客。
有了這次教訓(xùn)，我們把目光鎖定在eBay的拍賣交易上，而且取得了首次成功。在1999年末，eBay有數(shù)千個“超級賣家”，而僅僅專注地努力了3個月，我們的產(chǎn)品就已經(jīng)被其中25% 的賣家所用。比起千方百計(jì)地引起上百萬散居各地的人的注意，贏得數(shù)千個確實(shí)需要我們產(chǎn)品的人的青睞要容易得多。
一個初創(chuàng)企業(yè)完美的目標(biāo)市場是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖]有其他競爭者與你競爭。任何大的市場都是錯誤選擇，而且已經(jīng)有其他競爭者存在的大市場更糟糕。這就是企業(yè)家想占價(jià)值1 000億美元的市場的1% 總是行不通的原因。實(shí)際上，在一個大市場中不是找不到一個好的出發(fā)點(diǎn)，就是會陷入競爭，所以很難達(dá)到那1%。如果僥幸獲得了一個小小的立足之處，你應(yīng)該為能夠維持下去而感到高興：因?yàn)闅埧岬母偁帟淌傻裟闳康睦麧櫋?/p>
擴(kuò)大規(guī)模
一旦你成功創(chuàng)造了或是主導(dǎo)了一個利基市場，就要逐步打入稍大些的相關(guān)市場。比如亞馬遜，杰夫·貝佐斯的愿景是使亞馬遜成為在線零售業(yè)的主宰，但是他很謹(jǐn)慎，以圖書作為起步。雖然有無數(shù)的書要登記，但是書都是相同的形狀，很好裝運(yùn)，而且一些很難被賣出的書也會吸引熱情的顧客（而任何一家零售書店都不會為了這一點(diǎn)利益而把這些書存著）。亞馬遜為那些家離書店遠(yuǎn)或是需要淘稀有書籍的人提供了一個絕好的去處。之后亞馬遜有兩個選擇：增加讀書人的數(shù)量，或是擴(kuò)大到相近的市場。他們選擇了后者，并且從最相近的光盤、影像和軟件市場開始，然后繼續(xù)增加種類直到成為世界級的“綜合商店”。亞馬遜這個名字來源于世界流域面積最大的河流——亞馬孫河，它巧妙地暗示了這家公司的擴(kuò)展策略。而生長在亞馬孫河流域的亞馬孫熱帶雨林，其生物的多樣性也反映了亞馬遜公司的第一個目標(biāo)——提供這世界上所有的書。而現(xiàn)在，它則是要提供這世界上所有的東西。
eBay也是從主導(dǎo)小的利基市場起步。當(dāng)1995年向拍賣市場進(jìn)軍時，它不需要整個世界都立即接受它；因?yàn)獒槍εd趣濃厚的顧客群，產(chǎn)品賣得很好，比如曾出現(xiàn)的比尼寶寶（一種玩具）熱。壟斷了比尼寶寶的交易后，eBay并沒有直接跳到跑車或工業(yè)二手貨上，而是依舊迎合小型收藏家，一直到它成為人們最信賴的可以交易任何物品的網(wǎng)上交易市場。
有時在擴(kuò)張過程中會遇到隱蔽的障礙——eBay近幾年已經(jīng)得到了這個教訓(xùn)。像所有的賣場一樣，拍賣場會出現(xiàn)自然壟斷的現(xiàn)象，因?yàn)橘I家會往賣家多的地方去，而賣家也會往買家多的地方來。但是eBay發(fā)現(xiàn)拍賣模式最適用于個別獨(dú)具特色的產(chǎn)品，例如錢幣和郵票，卻不太適用于日常生活用品：人們不會想為鉛筆或紙巾叫價(jià)，從亞馬遜上買更方便。eBay仍然是個具有價(jià)值的壟斷企業(yè)，只是2004年的發(fā)展沒有達(dá)到人們的預(yù)期。
企業(yè)家往往低估了循序漸進(jìn)發(fā)展市場的意義，其實(shí)市場需要有紀(jì)律地逐步擴(kuò)大。最成功的公司會先在一個特定的利基市場里占據(jù)主導(dǎo)，然后擴(kuò)展到相近市場，它們的創(chuàng)業(yè)故事類似，都是由核心事業(yè)逐漸向外擴(kuò)展。
不要搞破壞
硅谷迷上了“破壞”。“破壞”是指一家公司可以用科技創(chuàng)新低價(jià)推出一種低端產(chǎn)品，然后逐步對產(chǎn)品做出改進(jìn)，最終取代現(xiàn)存公司用舊科技生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。個人電腦的出現(xiàn)瓦解了大型計(jì)算機(jī)市場，起初其毫不起眼，之后卻成為主導(dǎo)。同樣，現(xiàn)在的移動設(shè)備也許正在“瓦解”個人電腦市場。
但是，“破壞”最近已經(jīng)被曲解成了形容因所謂新事物、新趨勢而沾沾自喜的流行詞。這個看上去無關(guān)緊要的流行詞其實(shí)很有影響，它以內(nèi)在的競爭性扭曲了企業(yè)家的自我認(rèn)識。這個概念被用來描述現(xiàn)存公司所受的威脅，而初創(chuàng)公司癡迷于這種“破壞”，這意味著它們是透過舊企業(yè)的眼光看待自身的。如果你認(rèn)為自己是對抗黑暗勢力的起義者，就很容易過分專注于道路上的阻礙。但如果你真想創(chuàng)造新的事物，那就去創(chuàng)造，創(chuàng)新的行為遠(yuǎn)比舊產(chǎn)業(yè)不喜歡你的創(chuàng)新來得重要。確實(shí)，如果可以將你的公司歸結(jié)為已有公司的敵對者，那你的公司就不是全新的，也不會成為一個壟斷企業(yè)。
破壞還會吸引注意力：破壞者到處找麻煩，最終會惹上麻煩。搞破壞的孩子會被帶到校長辦公室，而破壞性企業(yè)通常會選擇打不贏的仗打。納普斯特（Napster）就是這樣的一個企業(yè)： 它的名字就是個麻煩。一個人能對著什么東西“打盹兒”（nap）？音樂？孩子？可能也沒有別的了。肖恩·范寧和西恩·帕克當(dāng)時是納普斯特的年輕創(chuàng)始人，他們對1999年強(qiáng)大的唱片產(chǎn)業(yè)造成了威脅。下一年，他們就上了《時代周刊》的封面。而僅僅一年半后，他們就終結(jié)在了破產(chǎn)法院里。
PayPal也能被視為具有破壞性，但是我們并不想直接挑戰(zhàn)任何大的競爭者。確實(shí)，我們產(chǎn)品的風(fēng)行帶走了Visa公司的一些生意——你也許會選擇用PayPal在網(wǎng)上買東西而不會用Visa卡在商店里買東西，但是自從我們擴(kuò)大并覆蓋了整個支付市場后，我們給了Visa更多的商業(yè)機(jī)會。整個產(chǎn)業(yè)得到正面效應(yīng)，不像納普斯特和美國唱片業(yè)之間的負(fù)和競爭。所以如果你準(zhǔn)備擴(kuò)張到相鄰市場，不要“破壞”，要盡可能地躲開競爭。
后來者居上
你可能聽說過“先發(fā)優(yōu)勢”：如果你是第一個進(jìn)入市場的，在其他競爭者還在艱難起步的時候，你可以獨(dú)自占據(jù)可觀的市場份額。但先行一步只是個策略，不是目標(biāo)。真正重要的是在未來產(chǎn)生現(xiàn)金流，因此如果有別的公司出現(xiàn)并取代了你，那么就算你是第一個做的也撈不到一點(diǎn)好處，反而那個最后下手的人更好——最終可以在一個特定的市場里取得重大進(jìn)展，獲得幾年甚至幾十年的壟斷利潤。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)就要先主導(dǎo)一個小的利基市場，在這個基礎(chǔ)上擴(kuò)大，直到達(dá)到你預(yù)想的長遠(yuǎn)目標(biāo)。至少在這一點(diǎn)上，經(jīng)商就像下棋。國際象棋大師卡帕布蘭卡說過：“要想贏，首要工作就是研究殘局。”