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規避競爭會幫助你打造壟斷企業，但是只有經受住未來考驗的企業才是成功的企業。比較一下紐約時報公司和推特（Twitter）公司的價值，這兩家公司都雇用著幾千名員工，都給數百萬人提供了解時事的渠道。但是2013年，推特剛一上市，市值就達到40億美元，是紐約時報市值的12倍還多。這之前，2012年，紐約時報剛賺了1.33億美元，而推特處于虧損狀態。那么，怎么解釋推特公司的高溢價呢？
答案是現金流。這聽上去很奇怪，因為紐約時報是贏利的，而推特是虧損的。但是一個企業成功與否要看它在未來生成現金流的能力。投資者認為推特在之后的10年中可以獲得壟斷利潤，而報紙的壟斷時代卻會結束。
簡單地說，一個企業今天的價值是它以后創造利潤的總和。（正確估價一家企業，還要把未來現金流折算成今天的價值，因為相同額度的資金現值要比期值更有價值。）
通過比較現金流現值，我們能看出低增長企業和高增長的初創公司的明顯區別。一家老公司（如報紙公司）如果能維持目前的現金流五六年，就可以保持自己的價值。但是任何公司在與同等實力的競爭者競爭時都會造成利潤流失。夜總會和餐館就是典型的例子：成功者今天可能收入不菲，但是現金流可能會在幾年之內減少，因為顧客總會選擇更新更潮的地方去消費。
科技公司則走相反的道路——通常是開始幾年虧損。因為創造有價值的東西需要時間，所以收益延遲。一家科技公司的大部分價值都會在未來至少10~15年得到體現。
2001年3月，PayPal公司開始獲利，我們的收入以每年100% 的速度增長。但當我預計未來的現金流時，我發現公司現有的75% 的價值都來自2011年甚至之后的利潤——對一個僅僅上市27個月的公司來說這太難以置信了，但事實最終證明其價值還是被低估了，現在PayPal公司繼續以每年15% 的速度增長，折現率也比10年前要低，而現在看來公司的大部分價值都來自2020年甚至之后。
領英（LinkedIn，一家面向商業客戶的社交網絡服務網站）是另一個典型例子，它的價值也來自于遙遠的未來。2014年初，領英的市值達到245億美元——對于一個2012年收入還不到10億美元、凈收益只有2 160萬美元的公司來說，這已經非常高了。看到這些數字你可能覺得投資者們都瘋了，但是這個估價只有考慮到領英預測的未來現金流才有意義。
這種對未來利潤的看重即使在硅谷也違反常理。一個公司要想有價值，不但必須成長，還必須能持續發展，但是許多企業家只看到短期發展。他們有自己的理由：增長很好量化，但是沒人知道一個公司能持續多久。熱衷于量化的人癡迷于周活躍用戶、月收益目標和季度收入報告。但是，你雖然可以得到這些數字，卻忽視了更深層、更難量化的問題，而這些問題會威脅你公司的持久性。
例如，星佳（Zynga，一家社交游戲公司）和Groupon（一家全球性的團購公司）短期的快速增長使管理者和投資者忽視了長遠的挑戰。星佳很早就在虛擬農場軟件上獲得優勢，而且自稱有“心理引擎”可以嚴格測評新版本的受歡迎程度，但是它們最后破產了，原因和每個好萊塢制片廠一樣：你怎么能確定你創造的流行文化可以一直滿足變幻無常的觀眾口味？（沒人知道。）Groupon的產品被當地成百上千的企業試用，因此得到了飛速發展，但是讓這些企業成為回頭客比想象中要難得多。
如果你把短期增長看成重中之重，就會錯過最重要的問題： 10年之后，你的公司還能存在嗎？僅憑數字不能告訴你答案： 你必須認真思考公司的本質特征。
壟斷企業的特征
一家在未來具有大額現金流的公司是什么樣的呢？每個壟斷企業都有自己的特色，但是它們通常會綜合以下幾個特點：專利技術、網絡效應、規模經濟以及品牌優勢。
但這并不是你建立公司時要核對的清單——壟斷企業是無捷徑可走的。但是，按照這些特點分析自己的公司，可以幫助你思考怎么使你的公司更長命。
1. 專利技術
專利技術是一家公司最實質性的優勢，它使你的產品很難或不能被別的公司復制。例如谷歌的搜索算法，搜索效果比其他的搜索引擎都好。超短的頁面加載時間和超精準的自動查詢增加了核心搜索產品的穩健性和防御力。谷歌在21世紀初所向披靡，而現在很難有搜索引擎公司做得到谷歌那時做到的事。
一般而言，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。人們會認為，那些優勢微不足道的產品只是有了一點改進而已，就很少有人買，特別是在這個已經很擁擠的市場里。
要做出10倍改進，最明確的方法就是創造全新的事物。如果你在一個領域創造了前所未有的有價值的事物，理論上，公司價值就會無限增長。例如能安全消除睡眠需求的藥物，或是禿頂的治療方法，都會支撐起一家壟斷公司。
或者你可以徹底改進一種已經存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避開競爭。舉個例子，PayPal使eBay上的業務提升了至少10倍。之前郵寄一張支票至少7~10天，而PayPal使買家一拍下商品就能付款。賣家立刻就能得到收益，而且他們知道現金比支票更好。
亞馬遜做出的10倍改進人人可見：他們提供的書至少是其他書店的10倍。1995年上市時，亞馬遜就宣布要做成“全世界最大的書店”。不同于只能儲存10萬本書的零售書店，它不需要儲存任何實體書——只要在顧客下單后從供應商那里得到書就行。這種對庫存量的改進收到很好的效果，以致Barnes&Noble（巴諾書店，美國最大的實體書店）在亞馬遜上市的前三天提起訴訟——稱亞馬遜不是個“書店”，而是“圖書掮客”。
你也能通過出眾的綜合設計做出10倍的改進。2010年前，平板電腦在生活中并不實用，幾乎沒有市場。微軟在2002年首次推出了“微軟Windows XP版平板電腦”，諾基亞2005年發布了“網絡平板電腦”，但是都不好用。之后蘋果公司發行了iPad。設計上改進的幅度很難衡量，但是蘋果公司在所有方面做到了大幅改善：平板電腦從不好用變成了很有用。
2. 網絡效應
網絡效應使一項產品隨著越來越多的人使用變得更加有用。例如，如果你所有的朋友都用Facebook，那你注冊個Facebook賬號就有意義。而如果你只是單方面用一個與眾不同的網絡社交工具，那就顯得奇怪了。
網絡效應作用很大，但是除非你的產品在網絡群組規模尚小時對初期用戶已經具有價值，否則無法收到網絡效應。例如，1960年一家名叫Xanadu的堂·吉訶德式空想公司，開始開發一種運用于所有計算機之間的雙向通信網絡——萬維網的雛形。但是30多年來徒勞無功，Xanadu最終在網絡正要開始普及之前倒閉了。他們的技術也許能在一定規模時得到應用，但也只能在一定規模上才能使用：需要每臺電腦同步接入網絡，而這不可能發生。
矛盾的是，享有網絡效應的企業必須從非常小的市場做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛學生——馬克·扎克伯格的第一個產品是為了讓同班同學注冊，而不是吸引全地球人。這就是為什么成功的網絡企業很少像工商管理碩士一樣為了開公司而開公司，他們最初的市場很小，小到看上去根本不像一次商機。
3. 規模經濟
壟斷企業越大越強：開發一項產品的固定成本（設計、管理、辦公地點）需要更高的銷量來分攤。軟件開發就享有非常大的規模經濟效應，因為如果只是對產品重復生產，邊際成本趨近于零。
許多企業在擴大規模的過程中也只獲得了有限利益，服務性企業尤其難做成壟斷企業。比如你開了家瑜伽館，你只能擁有一定數量的顧客。你可以雇更多的瑜伽老師，擴大訓練場地，但利潤還是有限，你永遠不可能像軟件工程師那樣，以優秀的人才組成核心團隊，為上百萬顧客提供有價值的產品，他們所獲得的利潤，可望而不可即。
一個好的初創企業在剛開始設計時就應該考慮到之后的大規模發展潛能。推特現在已經擁有了2.5億用戶，它不需要為了得到更多用戶再添加定制化的特色，也沒有內在固有的原因可以讓它停止增長。
4. 品牌優勢
一家公司最顯而易見的壟斷是對自己品牌的壟斷，因此打造一個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。當今最強勢的科技品牌是蘋果：像iPhone和MacBook那樣的產品，具有吸引人的外觀、精心挑選的材質、時尚的簡約設計、對消費者體驗的細心調查、無所不在的廣告、優質產品該有的價格和喬布斯的個人魅力，這些都使蘋果打造出了屬于自己的品牌。
許多公司都想效仿蘋果：花錢做廣告，開品牌店，使用奢華的材料，做幽默的主題演講，設定高價格，甚至模仿它的簡約設計。但是這些表面光鮮卻沒有強大的內在實質支持的科技根本不起作用。蘋果在硬件（如超級觸屏材料）、軟件（如為特定材料而設計的觸屏界面）上都有一套復雜的專利技術。它的生產規模很大，足以主導原料的市價。而且其內容生態系統帶來很強的網絡效應： 成千上萬的開發者為蘋果產品編寫軟件，因為蘋果擁有億萬用戶，而這些用戶之所以選擇蘋果的平臺，是因為這里有好的應用程序。比起耀眼的標識，蘋果的其他壟斷優勢都黯然失色，但是其他優勢卻使品牌優勢更耀眼，加強了蘋果公司對市場的壟斷。
如果先從品牌而不是靠實力來經營，也有很大隱患。自從瑪麗莎·梅耶爾2012年中旬成為雅虎公司的首席執行官，她就在努力復蘇這個曾經風行一時的網絡巨擘。在一篇推文中，雅虎總結了梅耶爾的鏈式計劃：“人先于產品，產品先于交易，交易先于收益。”消費者照理說會沖著這種很酷的理念而來，要知道，雅虎不僅通過改變企業標識來展現這種理念，而且收購了如湯博樂（Tumblr，目前全球最大的輕博客網站，也是輕博客網站的始祖）這樣的熱門初創企業，以此來表示自己仍然朝氣蓬勃。同時，梅耶爾的個人明星效應也為雅虎吸引了媒體的注意力。但是有一個大問題：雅虎究竟要創造什么產品？當喬布斯返回蘋果時，他并不只是把蘋果打造成一個很酷的工作場所，他還削減了生產線，只專注于少數能得到10倍改進的機會。沒有科技公司可以只靠品牌發展。
建立壟斷企業的方法
品牌、規模、網絡效應和科技的組合可以打造一家壟斷公司，但是要想使公司運行起來，還需要仔細選擇市場，謹慎擴大范圍。
占領小市場
每個初創公司剛開始時都很小，每個壟斷企業都在自己的市場內占主導地位，因此，每個初創公司都應該在非常小的市場內起步。寧可過小也不能大，理由很簡單：在一個小市場里占主導地位比在大市場里要容易得多。如果你認為自己起步的市場可能太大，那就一定是太大了。
從小市場起步并不意味著去找一個不存在的市場，我們在經營PayPal的早期就犯過這種錯誤。我們的第一個產品使人們可以在掌上電腦上進行交易，這是個有趣的技術，而且沒有人做過。但是，全球上百萬的掌上電腦用戶并不會集中在一個特定的地方，他們的共同點很少，而且他們也只是偶爾使用掌上電腦。沒人需要我們的產品，所以我們沒有顧客。
有了這次教訓，我們把目光鎖定在eBay的拍賣交易上，而且取得了首次成功。在1999年末，eBay有數千個“超級賣家”，而僅僅專注地努力了3個月，我們的產品就已經被其中25% 的賣家所用。比起千方百計地引起上百萬散居各地的人的注意，贏得數千個確實需要我們產品的人的青睞要容易得多。
一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與你競爭。任何大的市場都是錯誤選擇，而且已經有其他競爭者存在的大市場更糟糕。這就是企業家想占價值1 000億美元的市場的1% 總是行不通的原因。實際上，在一個大市場中不是找不到一個好的出發點，就是會陷入競爭，所以很難達到那1%。如果僥幸獲得了一個小小的立足之處，你應該為能夠維持下去而感到高興：因為殘酷的競爭會吞噬掉你全部的利潤。
擴大規模
一旦你成功創造了或是主導了一個利基市場，就要逐步打入稍大些的相關市場。比如亞馬遜，杰夫·貝佐斯的愿景是使亞馬遜成為在線零售業的主宰，但是他很謹慎，以圖書作為起步。雖然有無數的書要登記，但是書都是相同的形狀，很好裝運，而且一些很難被賣出的書也會吸引熱情的顧客（而任何一家零售書店都不會為了這一點利益而把這些書存著）。亞馬遜為那些家離書店遠或是需要淘稀有書籍的人提供了一個絕好的去處。之后亞馬遜有兩個選擇：增加讀書人的數量，或是擴大到相近的市場。他們選擇了后者，并且從最相近的光盤、影像和軟件市場開始，然后繼續增加種類直到成為世界級的“綜合商店”。亞馬遜這個名字來源于世界流域面積最大的河流——亞馬孫河，它巧妙地暗示了這家公司的擴展策略。而生長在亞馬孫河流域的亞馬孫熱帶雨林，其生物的多樣性也反映了亞馬遜公司的第一個目標——提供這世界上所有的書。而現在，它則是要提供這世界上所有的東西。
eBay也是從主導小的利基市場起步。當1995年向拍賣市場進軍時，它不需要整個世界都立即接受它；因為針對興趣濃厚的顧客群，產品賣得很好，比如曾出現的比尼寶寶（一種玩具）熱。壟斷了比尼寶寶的交易后，eBay并沒有直接跳到跑車或工業二手貨上，而是依舊迎合小型收藏家，一直到它成為人們最信賴的可以交易任何物品的網上交易市場。
有時在擴張過程中會遇到隱蔽的障礙——eBay近幾年已經得到了這個教訓。像所有的賣場一樣，拍賣場會出現自然壟斷的現象，因為買家會往賣家多的地方去，而賣家也會往買家多的地方來。但是eBay發現拍賣模式最適用于個別獨具特色的產品，例如錢幣和郵票，卻不太適用于日常生活用品：人們不會想為鉛筆或紙巾叫價，從亞馬遜上買更方便。eBay仍然是個具有價值的壟斷企業，只是2004年的發展沒有達到人們的預期。
企業家往往低估了循序漸進發展市場的意義，其實市場需要有紀律地逐步擴大。最成功的公司會先在一個特定的利基市場里占據主導，然后擴展到相近市場，它們的創業故事類似，都是由核心事業逐漸向外擴展。
不要搞破壞
硅谷迷上了“破壞”。“破壞”是指一家公司可以用科技創新低價推出一種低端產品，然后逐步對產品做出改進，最終取代現存公司用舊科技生產的優質產品。個人電腦的出現瓦解了大型計算機市場，起初其毫不起眼，之后卻成為主導。同樣，現在的移動設備也許正在“瓦解”個人電腦市場。
但是，“破壞”最近已經被曲解成了形容因所謂新事物、新趨勢而沾沾自喜的流行詞。這個看上去無關緊要的流行詞其實很有影響，它以內在的競爭性扭曲了企業家的自我認識。這個概念被用來描述現存公司所受的威脅，而初創公司癡迷于這種“破壞”，這意味著它們是透過舊企業的眼光看待自身的。如果你認為自己是對抗黑暗勢力的起義者，就很容易過分專注于道路上的阻礙。但如果你真想創造新的事物，那就去創造，創新的行為遠比舊產業不喜歡你的創新來得重要。確實，如果可以將你的公司歸結為已有公司的敵對者，那你的公司就不是全新的，也不會成為一個壟斷企業。
破壞還會吸引注意力：破壞者到處找麻煩，最終會惹上麻煩。搞破壞的孩子會被帶到校長辦公室，而破壞性企業通常會選擇打不贏的仗打。納普斯特（Napster）就是這樣的一個企業： 它的名字就是個麻煩。一個人能對著什么東西“打盹兒”（nap）？音樂？孩子？可能也沒有別的了。肖恩·范寧和西恩·帕克當時是納普斯特的年輕創始人，他們對1999年強大的唱片產業造成了威脅。下一年，他們就上了《時代周刊》的封面。而僅僅一年半后，他們就終結在了破產法院里。
PayPal也能被視為具有破壞性，但是我們并不想直接挑戰任何大的競爭者。確實，我們產品的風行帶走了Visa公司的一些生意——你也許會選擇用PayPal在網上買東西而不會用Visa卡在商店里買東西，但是自從我們擴大并覆蓋了整個支付市場后，我們給了Visa更多的商業機會。整個產業得到正面效應，不像納普斯特和美國唱片業之間的負和競爭。所以如果你準備擴張到相鄰市場，不要“破壞”，要盡可能地躲開競爭。
后來者居上
你可能聽說過“先發優勢”：如果你是第一個進入市場的，在其他競爭者還在艱難起步的時候，你可以獨自占據可觀的市場份額。但先行一步只是個策略，不是目標。真正重要的是在未來產生現金流，因此如果有別的公司出現并取代了你，那么就算你是第一個做的也撈不到一點好處，反而那個最后下手的人更好——最終可以在一個特定的市場里取得重大進展，獲得幾年甚至幾十年的壟斷利潤。要實現這個目標就要先主導一個小的利基市場，在這個基礎上擴大，直到達到你預想的長遠目標。至少在這一點上，經商就像下棋。國際象棋大師卡帕布蘭卡說過：“要想贏，首要工作就是研究殘局。”