資料來源：領(lǐng)英員工內(nèi)網(wǎng)截圖

這些檢查可以是定期進(jìn)行（例如每季），也可以與整體任期項目計劃中的具體目標(biāo)掛鉤。不管用哪種方式，目標(biāo)都是為共同評估雙方朝著理想結(jié)果的進(jìn)展提供一個明確的討論平臺。它讓雙方得以在這個過程中進(jìn)行必要的糾錯。記住，這是雙向?qū)υ挘汗菊務(wù)摰氖菃T工的貢獻(xiàn)，而員工談?wù)摰氖枪臼欠衲軒椭约簩崿F(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。

3. 在任期臨近結(jié)束前，開始制訂下一個任期計劃

在當(dāng)前任期結(jié)束之前，你應(yīng)該留出時間討論員工完成這段任期后接下來希望做什么。提前進(jìn)行這種對話可以消除與完成任期有關(guān)的不確定性，甚至為員工（以及管理者）樹立未來的目標(biāo)。這種對話通常有兩種可能的結(jié)果。

管理者和員工制訂公司內(nèi)的新任期計劃

員工在初始任期內(nèi)做出的承諾部分是為了認(rèn)真考慮你關(guān)于第二段任期的建議。從許多方面看，后續(xù)任期對于員工和公司都是理想的結(jié)果，雙方都可以利用過去的投資。對于推出過一種產(chǎn)品的員工而言，延長任期可以讓他學(xué)會如何壯大這種產(chǎn)品的市場或規(guī)模，而公司可以利用最初打下的市場，而不必培養(yǎng)新人從頭來過。

后續(xù)任期可能更短，也可能更長，這取決于目標(biāo)性質(zhì)。有經(jīng)驗的員工可以迅速完成明確的目標(biāo)，因為他不需要很長的上手期。反過來從長期講，不斷鞏固的關(guān)系也有幫助。與公司相互信任的員工可以解決戰(zhàn)略性更強的長期目標(biāo)。

通用電氣為高潛力員工開設(shè)的管理培訓(xùn)是在公司內(nèi)部制訂有吸引力的新任期計劃的經(jīng)典案例。高潛力員工在不同職能部門、業(yè)務(wù)單位和地區(qū)完成連續(xù)的輪轉(zhuǎn)期任務(wù)，從而做好準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)——幫助管理這家不斷擴張的企業(yè)集團(tuán)。沒有哪個人在成為通用電氣的首席執(zhí)行官前不曾在公司內(nèi)部完成多個任期。

在開始一段新任期之前，員工應(yīng)協(xié)助招聘和培訓(xùn)繼任者，以繼續(xù)完成前一個任期的項目?；蛟S繼任者是該項目后續(xù)階段更適合的人選。繼任者計劃還為員工畫上了更令人滿意的句號，這樣當(dāng)他完成任期時，就能知道他管理了數(shù)年的產(chǎn)品、項目或計劃將在可靠人選的手中繼續(xù)下去。

當(dāng)下一個明確目標(biāo)遲遲不出現(xiàn)時，你和員工將備受煎熬——你們都希望繼續(xù)這段關(guān)系，但不確定如何才能繼續(xù)。在這種情況下，最佳行動是延長當(dāng)前的任期，但規(guī)定一個在未來數(shù)月而非數(shù)年重新審視各種可能性的時限。

雙方都認(rèn)為員工應(yīng)去另一家公司任職

失去一名有價值的員工是管理者最大的擔(dān)心之一，但它仍會以各種正當(dāng)理由發(fā)生。沒有公司能永遠(yuǎn)留住所有最優(yōu)秀的員工。

可以想見，你很難接受這種結(jié)果，但即使如此，對于公司而言，對員工的離開有所準(zhǔn)備也比措手不及要好。不妨開誠布公地談?wù)撾x職的可能性。作為員工的盟友，幫助他選擇正確的下一步是你的工作。這意味著幫他評估他面臨的選擇，即使這些選擇包括去其他公司工作。展開關(guān)于另謀他職的誠實對話既要求管理者有勇氣，也要求員工有勇氣。你需要直面員工離職的可能性，而員工需要感到不會因為說出真實意圖而受到懲罰。憑借你與員工建立的信任，你獲得了這種“優(yōu)先對話權(quán)”。

你應(yīng)該和員工一起制訂出過渡期計劃，并起草一份交接清單。交接清單的目的是列出公司為了完成目標(biāo)而需要員工做的每件事，尤其是接手項目的繼任者人選。如果員工完成了清單上的所有事項，就可以被認(rèn)為善始善終地完成了任期，并可以在離職后與公司保持良好關(guān)系。我們將在第七章中詳細(xì)討論現(xiàn)任員工轉(zhuǎn)為前員工的情況。

4. 處理意外情況：當(dāng)任期中途發(fā)生變化時

任期計劃不是合同——這種法律方式是自由人制度和交易式思考方式的顯著標(biāo)志。聯(lián)盟是道德上的，不是法律上的，任期計劃是一種非正式協(xié)議，它尊重這種重要的關(guān)系。管理者不應(yīng)用任期計劃的道德強制性迫使員工固守工作繁重的崗位，尤其是有缺陷的管理決策造成雙方目標(biāo)嚴(yán)重不符時。任期計劃的目標(biāo)是通過誠實交流建立信任，在自愿基礎(chǔ)上建立長期關(guān)系，而不是將員工禁錮在他們不喜歡的職位上或者讓低效員工拖累公司。

當(dāng)員工或雇主希望或需要在完成目標(biāo)前結(jié)束任期時，雙方需要在這個過程中進(jìn)行合作。如果員工在其他公司獲得了一份誘人的工作，他應(yīng)該有權(quán)選擇接受，但他也應(yīng)感到有責(zé)任努力工作以確保交接順利，甚至在必要時推遲離職以協(xié)助交接工作。

同樣，如果公司需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)或者結(jié)束某個項目，而這個項目又恰好是員工的工作，那么你應(yīng)該全力確保這名員工能夠繼續(xù)實現(xiàn)之前商定的職業(yè)目標(biāo)和個人成長目標(biāo)。這段關(guān)系越長久、越深入，雙方就越有義務(wù)維持這段關(guān)系，并在必要時努力確保順利而友好的交接。

如果一方打破聯(lián)盟會發(fā)生什么？

如果某位員工在任期中途離開公司而沒有進(jìn)行任何交接，他就打破了雇傭聯(lián)盟，不得不面對以下后果。首先，這名員工的信譽和名聲將受到重大打擊。他不能背叛一段重要關(guān)系而僅僅說“這只是生意”。這是道德問題。此外，這名員工還將承受實際后果。他將失去未來的福利，比如杰出前員工身份（將在第七章中詳細(xì)討論）和有利的推薦信。

如果公司在任期中途裁掉員工，或者沒有履行為員工提供帶來改變的成長機會的義務(wù)，那么它也打破了聯(lián)盟條款。你不能不尊重這段關(guān)系，卻指望員工成為未來的盟友，為公司說好話或者介紹客戶和新員工等。隨著社交媒體的出現(xiàn)，打破聯(lián)盟將對雇主產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。現(xiàn)在，前員工可能會透露公司內(nèi)部的真實情況——而且的確會這樣做，習(xí)慣打破聯(lián)盟的雇主（或管理者）等于在警告現(xiàn)在和未來的員工公司不值得信任?？梢灶A(yù)見，有朝一日（但愿很快），一個雇主或一位專業(yè)人才只用說一句“他們打破了聯(lián)盟”，電話另一頭的人就會明白這意味著什么。

如果換了新經(jīng)理會發(fā)生什么？

如果換了新經(jīng)理，那么拋棄原先達(dá)成的任期協(xié)議對員工是不公平的，但讓新經(jīng)理固守前任制訂的計劃也是不公平的。正確方法是以互相尊重為前提進(jìn)行過渡。一般來說，新經(jīng)理應(yīng)該繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)有的任期計劃。但是，如果他意識到必須改變目標(biāo)，那么他有改變目標(biāo)的自由，但仍負(fù)有引導(dǎo)員工成功過渡的道德義務(wù)。你會看到，為什么擁有一份書面任期計劃而不是依賴于經(jīng)理和員工的口頭協(xié)定非常重要。

如果一方表現(xiàn)糟糕應(yīng)該怎樣做？

整體表現(xiàn)會影響任期的持久性。如果整個公司開始走向破產(chǎn)，那么它可能無法堅持到聯(lián)盟結(jié)束。如果公司沒有或無法按照承諾保持為員工提供職業(yè)成長機會的環(huán)境，它就違背了改變員工職業(yè)生涯的承諾。相反，工作表現(xiàn)糟糕的員工也無法兌現(xiàn)幫助公司提高適應(yīng)力的承諾。但即使表現(xiàn)變糟，牢記聯(lián)盟是一種關(guān)系而不是一筆交易仍然很重要。起起伏伏是不可避免的，雙方都應(yīng)該保持長遠(yuǎn)的投資眼光，而不是對短期波動反應(yīng)過度。棒球隊永遠(yuǎn)不會僅僅因為某個隊員某場比賽打得不好就將他開除。但如果這名隊員一個月都表現(xiàn)不佳，球隊就很可能將他賣掉或開除。

如果員工希望在公司內(nèi)部換個新工作，應(yīng)該怎樣處理？

即使橫向調(diào)動不涉及離職問題，你也應(yīng)采取相同的合作方法結(jié)束一段任期。如果員工能夠按計劃開展工作并進(jìn)行有序的交接，你就不應(yīng)阻攔這種變化。例如，領(lǐng)英認(rèn)為，如果員工已經(jīng)做出合理有序的安排，讓這種變化不會危及現(xiàn)在的任務(wù)，經(jīng)理就不應(yīng)該阻止他在公司內(nèi)部調(diào)動職位。這種變化尊重了員工的意愿、領(lǐng)英對這名員工進(jìn)行的投資和整體關(guān)系。