2.5 薪酬報告應該怎么做
“顧問早，今天總監(jiān)發(fā)話了，說是要趕緊出一個公司目前薪酬情況的報告。我第一次做這個工作，感覺挺著急的。”樂樂在電話里的聲音都帶著急切不安。
“樂樂，早。別急，我們先想想領導要這個報告是想看到什么，領導口頭上說希望有一份現(xiàn)有人員的薪酬報告，報告的內(nèi)容主要包括人崗匹配和薪酬體系分析。實際肯定是希望了解目前公司人員的薪酬狀況，也想對標外部的市場薪酬水平。另外也可能希望通過分析，了解接下來我們薪酬是否需要進行策略的調(diào)整和優(yōu)化，使之符合薪酬設計的原則和公司未來發(fā)展的要求。所以弄清楚這個需求之后，可以在網(wǎng)上看看同類企業(yè)對薪酬的一些做法和規(guī)則，拿來參考一下。
“其次不要被體系、報告這樣的大詞嚇著。其實體系也是一點點建立起來的。無非就是從過去到現(xiàn)在再看未來的發(fā)展。因此，可以從內(nèi)部、外部、未來發(fā)展幾個方面進行思考，可以從宏觀到中觀再到微觀落地執(zhí)行層面進行考慮。
“薪酬體系的設計需要符合3P1M理念，并且在薪酬設計方面也有具體的流程可以操作，具體參見下圖：
1、從大的方面看，公司目前的薪酬戰(zhàn)略及可優(yōu)化點
公司的人工成本和利潤進行對比分析：
通過對比分析，可知公司薪酬戰(zhàn)略是否需要調(diào)整。比如說如果公司的人工成本和公司的利潤都呈現(xiàn)上升趨勢，但公司的利潤增長速度高于人工成本的增加速度，并且員工人數(shù)的增加是薪酬總額增長的一個重要原因，由此可知公司的收益沒有直接和員工的收益掛鉤。那么鑒于公司業(yè)務發(fā)展的計劃，薪酬的調(diào)整可以向銷售、服務團隊等崗位上進行一定的傾斜。不建議采用一次性提高員工崗位工資的方式，可以結(jié)合績效考核制度進行調(diào)整。
2、再看公司目前的崗位薪酬現(xiàn)狀
公司的員工內(nèi)外部薪酬均衡：
列舉銷售部和服務部門的員工薪酬。可以從中位值、平均工資等方面進行對比，也可以結(jié)合外部同類公司的薪酬情況進行對比。
公司管理人員薪酬情況：
類似員工的薪酬情況進行數(shù)據(jù)分析。
核心人員的薪酬情況：
通過人才繼任圖，列舉核心人員的薪酬，并對比薪酬狀況。
對薪酬現(xiàn)狀的分析，主要對標的數(shù)據(jù)是外部薪酬報告的數(shù)據(jù)。在現(xiàn)狀分析的時候，主要是通過各層級崗位的年度總收入，進行回歸分析，通過分析可以看到員工目前的薪酬水平和回歸值之間存在的差距。在進行現(xiàn)狀分析的時候，可以參考下圖中所示的四個原則。這些具體的分析，我們可以在后續(xù)的項目咨詢過程中一項一項來進行。
可以將公司的崗位進行分類，在和上級領導溝通的時候進行關鍵崗位的評估和分析。崗位可以分為職能類、銷售類、服務類，等等。再通過適合的工具進行崗位的價值評估，主要是對職位所需要的技能、職責大小、工作的復雜程度、重要性進行綜合評價。通過評估和任職資格的對應盤點，可以看到哪些員工勝任，有哪些員工有一定的欠缺。對后續(xù)的培訓提升或者激勵等方案都可以據(jù)此進行。
4、公司人員薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀
如果公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)不太均衡，比例不夠協(xié)調(diào)，比如員工只有月度薪酬，沒有年終獎金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，這樣就不能體現(xiàn)員工收入與企業(yè)收益掛鉤的原則。如果大部分工作崗位的工作內(nèi)容結(jié)構(gòu)化程度很高，且企業(yè)處于積累發(fā)展期，可以建議每年根據(jù)企業(yè)實際收益情況，將適當比例的企業(yè)收益用于發(fā)放員工年終獎金。
同時根據(jù)不同的職位類型，進行薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。具體可以參考下圖：
對于人員的固定薪酬，也可以根據(jù)不同的等級進行區(qū)分。既可以讓員工看到職業(yè)發(fā)展，又可以通過不同級別的區(qū)分，進行任職資格的評估，對員工起到激勵作用。對于職能類、服務類的人員，可以考慮實施寬帶薪酬。
通過這樣的薪酬報告，可以看到目前公司的薪酬現(xiàn)狀，可能需要優(yōu)化和改善的地方，以及未來可以進行哪些方面的戰(zhàn)略調(diào)整，讓薪酬不再心愁。所以樂樂，你也不用再發(fā)愁咯。”顧問最后又打趣地說了一句。