進行對話：給管理者的建議

協調價值觀的過程可能很漫長，并且需要在一系列持續交談中建立深度信任。每次交談都應該建立在前一次交談的基礎上。

確定團隊的價值觀。幾乎每家公司都有白紙黑字的價值觀，其中多數都是諸如“追求卓越”這樣無關痛癢的陳詞濫調，簡直是侮辱智商。如果你的公司缺少有意義的官方價值觀，那么請大膽地為你的團隊制定價值觀。當然，如果首席執行官歡迎聯盟理念并做出表率時，那么這將有助于制定出有意義的價值觀。

首席執行官和高管團隊應該草擬公司的價值觀并征求處于基礎期的非高管員工的意見，并虛心接受反饋和進行改進。只有當公司的基礎期核心員工同意時，首席執行官才應將征詢意見的范圍擴大至整個公司。

首席執行官不能將上千名員工都召集到禮堂里，讓他們從頭參與制定價值觀，但也不能反其道而行之，將他喜好的價值觀刻成碑文，然后要求人們“自愿”接受。

如果公司規模大于75人，可以把員工分為更小的跨部門團隊，然后讓每個團隊單獨開會討論草擬的價值觀。你可能會在這些開誠布公的對話中發現意料之外的想法。許多高級經理認為擁有使命文化的公司實際上充斥著唯利是圖的動機，而經理們需要切實了解真正的公司文化。

一對一地確定個人價值觀。與你的每位直接下屬一對一地討論他們的核心理想和價值觀，以及這些價值觀是否符合公司的價值觀。你不需要讓員工在公司內網上發布他們的個人價值觀，或者將它們釘在員工的辦公室名牌下，但是你需要將這些理想和價值觀從隱性暗示轉變為明確觀點。畢竟，如果你不了解員工的目標，又怎么能制訂轉變期計劃呢？

通過坦誠建立信任。了解員工關心什么有助于建立信任關系。紐約州立大學石溪分校（SUNY Stony Brook）的心理學家阿瑟·阿倫（Arthur Aron）在一個實驗中發現，要求參與者在一小時內分享他們內心最深處的感覺和信念可以產生通常要花數周、數月甚至數年才能形成的信任感和親密感。記住，當你直接發問時，潛在的權力機制可能讓這看上去令人生畏。這就是為什么對你來說，坦誠談論自己的核心理想和價值觀很重要的原因。阿倫的關系實驗請雙方分享他們對他提出的深刻問題的答案。

布拉德·史密斯在Intuit中運用了這一原則：“我們的每次面試都以這樣的提問開始：請在3~5分鐘內講述你的人生經歷以及它如何讓你成為現在這個人……請說出你生命中幫你找到自我、形成工作與領導方法的重要時刻，例如像野蠻人一樣應對逆境、摯愛之人的離世或者重大決策錯誤。”為了讓這種方法奏效，Intuit的面試官將先來回答這些問題，這既為面試者提供了示例，也是坦誠相待的表率。

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