付諸實(shí)踐：領(lǐng)英如何利用任期制

或許說明任期制的靈活性和范圍的最佳方式是舉出更多具體案例。以下就是里德在領(lǐng)英的兩段經(jīng)歷。

埃達(dá)·古特金：建立長期關(guān)系

埃達(dá)·古特金（Eda Gultekin）是領(lǐng)英人才解決方案小組的全球解決方案總監(jiān)。古特金一出大學(xué)校園，就圓了自己的童年夢想——她得到了一份設(shè)計(jì)灑水器電機(jī)的工作，成為一名工程師。盡管她喜歡自己的工作，但她發(fā)現(xiàn)自己更喜歡與人交談，而不是整天坐在電腦前。和許多希望轉(zhuǎn)型的年輕工程師一樣，她回到學(xué)校，在斯坦福大學(xué)取得了工程與管理碩士學(xué)位。

從斯坦福畢業(yè)之后，她成為貝恩公司的一名咨詢師，開始了一段經(jīng)典的輪轉(zhuǎn)期。她在那里的兩年半是一段珍貴的經(jīng)歷，但她仍感到錯(cuò)過了什么。“我是個(gè)執(zhí)行狂，”古特金告訴我們，“我喜歡干業(yè)務(wù)，我想要掌握結(jié)果。”作為貝恩公司業(yè)績最好的員工之一，她獲得了“企業(yè)外實(shí)習(xí)”的機(jī)會(huì)。她想獲得商業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此她找到了一名貝恩公司的前員工，前一年加入領(lǐng)英的丹·夏皮羅（Dan Shapero）。

古特金和夏皮羅與當(dāng)時(shí)的人才解決方案小組副總裁邁克·加姆森一起為她制訂了6個(gè)月的任期計(jì)劃。領(lǐng)英擔(dān)心公司可能面臨部分客戶流失的問題；古特金的目標(biāo)是確定情況是否如此，如果是，那么提出一個(gè)解決方案。

古特金一投入這項(xiàng)工作，就認(rèn)為項(xiàng)目范圍需要拓寬，她與加姆森討論了這個(gè)想法。她的分析結(jié)果最終導(dǎo)致公司成立了一個(gè)專門改善客戶管理的新銷售團(tuán)隊(duì)。

在領(lǐng)英的第一段任期中，古特金和公司明顯都很適應(yīng)彼此。“讓我們找出適合你的職位。”加姆森說。他、夏皮羅和古特金共同為古特金制訂了一個(gè)新的轉(zhuǎn)變期計(jì)劃。這次，她的目標(biāo)是幫助銷售團(tuán)隊(duì)找出銷售新產(chǎn)品的方法。這將讓她實(shí)現(xiàn)一個(gè)職業(yè)目標(biāo)——獲得管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)幫助領(lǐng)英改進(jìn)一個(gè)重要的增長領(lǐng)域。

正如之前的任期一樣，古特金在這個(gè)過程中重新定義了自己的目標(biāo)。這個(gè)時(shí)機(jī)不適合完成她最初的目標(biāo)，因此她轉(zhuǎn)而著手在人才解決方案小組內(nèi)部從頭建立領(lǐng)英的招聘媒體業(yè)務(wù)（被稱為“人才品牌”）。由于這是個(gè)全新領(lǐng)域，因此她甚至得不到其他部門團(tuán)隊(duì)的支持。在這個(gè)經(jīng)典的事業(yè)開拓案例中，古特金做了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的一切。她創(chuàng)建了一個(gè)該領(lǐng)域的商業(yè)投資案例，并組建了一支員工隊(duì)伍。她自學(xué)了結(jié)構(gòu)化查詢語言（SQL），研究了Salesforce.com，因此她具備了改善銷售過程中的網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)所需的實(shí)務(wù)技能。

結(jié)果不言自明。2009年，這部分業(yè)務(wù)的年收入達(dá)到了120萬美元。2013年古特金結(jié)束這段任期時(shí)，這部分業(yè)務(wù)的年收入已增至2億美元。現(xiàn)在，“人才品牌”占領(lǐng)英人才解決方案團(tuán)隊(duì)整體業(yè)務(wù)收入的20%，她于2010年建立的全球售前咨詢師、分析師和客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在有85人。

在古特金任期的頭兩年，她與她的經(jīng)理和領(lǐng)英建立了一個(gè)無比強(qiáng)大的聯(lián)盟，這能夠幫助他們處理意外情況。由于孕期并發(fā)癥，古特金不得不比預(yù)期提前幾個(gè)月開始休產(chǎn)假。盡管環(huán)境壓力巨大，但古特金自信能夠重返領(lǐng)英，因?yàn)樗凸疽呀?jīng)建立起強(qiáng)大的聯(lián)系。在她的女兒出生后，夏皮羅甚至鼓勵(lì)她多休息一段時(shí)間以恢復(fù)身體，這意味著她總共休了11個(gè)月假——懷孕的最后3個(gè)月和8個(gè)月的產(chǎn)假。古特金很好地完成了她的工作；她每月與經(jīng)理保持業(yè)務(wù)聯(lián)系，以隨時(shí)掌控企業(yè)動(dòng)態(tài)。

當(dāng)古特金回到公司時(shí)，她發(fā)現(xiàn)制訂新任期計(jì)劃的過程非常順利，幾乎連接得天衣無縫。在產(chǎn)假結(jié)束前大約3個(gè)月，古特金和夏皮羅制訂了她的下個(gè)任期計(jì)劃。“當(dāng)我和丹談時(shí)，”她說，“那感覺就像我從未離開。我認(rèn)為我擁有的機(jī)會(huì)與休產(chǎn)假前相同。”在她的舊團(tuán)隊(duì)花了很短一段時(shí)間幫她重新適應(yīng)全職工作之后，她開始了另一段轉(zhuǎn)變期，這次是在銷售部門。

和之前的任期一樣，制定這段任期的過程也是古特金和她的經(jīng)理合作完成的。“丹經(jīng)常問：‘你在今后5年里希望做什么？’然后我們就從那里倒推，”古特金告訴我們，“我想做總經(jīng)理，于是我們認(rèn)為我需要增加銷售技能。我以前從未做過銷售，但丹知道我的新鮮視角會(huì)很有用。”請(qǐng)注意，目標(biāo)必須同時(shí)服務(wù)于員工和企業(yè)的要求；古特金和領(lǐng)英是強(qiáng)有力的聯(lián)盟，因?yàn)樗麄兿嗷バ湃危兄Z為讓彼此受益（對(duì)古特金來說是獲得更全面的技能，對(duì)領(lǐng)英來說是獲得新鮮視角）而相互投資（轉(zhuǎn)到銷售部門工作）。

正如你能從古特金的例子中看到的，不同類型的任期可以結(jié)合起來，形成她的職業(yè)生涯：從她在貝恩公司的經(jīng)典輪轉(zhuǎn)期到她和領(lǐng)英用來相互了解的短暫探索期，到她與丹·夏皮羅和邁克·加姆森共同商定的轉(zhuǎn)變期。任期制提供了應(yīng)對(duì)變化（例如每次古特金開始一段不同的任期后，都會(huì)在工作中對(duì)任期計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整）和意外事件（例如她的孕期并發(fā)癥）的靈活性。經(jīng)過這個(gè)過程，任期制幫助古特金與她的經(jīng)理們建立了更強(qiáng)大的長期關(guān)系。提供有吸引力的任期計(jì)劃的雇主能夠長期留住最優(yōu)秀的人才。

馬特·科勒：在離職后維持聯(lián)盟

即使領(lǐng)英不能留住最優(yōu)秀的人才，它也會(huì)努力維持互惠聯(lián)盟。下面以近10年前離開領(lǐng)英的馬特·科勒（Matt Cohler）為例。

2003年，26歲的馬特·科勒離開了在麥肯錫公司的高薪且有品牌保障的工作，加入了當(dāng)時(shí)還生存在Friendster陰影下的微型初創(chuàng)企業(yè)——領(lǐng)英。首席執(zhí)行官里德·霍夫曼是他的新上司，他的做法與科勒的前任管理者完全不同。他不是簡單地招聘科勒從事某項(xiàng)工作或擔(dān)任某個(gè)職務(wù)，而是與這位年輕的咨詢師一起制訂了一個(gè)既能幫助雇主又能幫助員工的明確的任期計(jì)劃。

科勒的目標(biāo)是成為一位風(fēng)險(xiǎn)投資家。但里德認(rèn)為，與離開麥肯錫后直接加入一家公司相比，在一家成功的初創(chuàng)企業(yè)獲得運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)更有助于他成為風(fēng)險(xiǎn)投資公司的一般合伙人。里德將科勒領(lǐng)上了一段獨(dú)一無二的任期。科勒將成為里德的得力助手，在這個(gè)職位上，他將向領(lǐng)英的這位首席執(zhí)行官學(xué)習(xí)，并極為全面地接觸企業(yè)的所有職能部門。作為交換，科勒承諾愿意為企業(yè)的發(fā)展壯大做任何工作，不管這些工作是否屬于傳統(tǒng)職位或職業(yè)道路。完成這個(gè)目標(biāo)后，領(lǐng)英和里德·霍夫曼的品牌將為科勒的個(gè)人檔案增光添彩。因此，盡管科勒的最終目標(biāo)——成為一位風(fēng)險(xiǎn)資本家——肯定不屬于領(lǐng)英的業(yè)務(wù)范圍，但他和里德在他們的短期理想和興趣上達(dá)成了一致。

在領(lǐng)英工作3年后，科勒找到里德，告訴他自己正在考慮離開領(lǐng)英，加入一家更年輕的社交網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)企業(yè)“Facebook”。盡管里德不想失去科勒，但他仍建議科勒接受Facebook的工作，因?yàn)樗梢越o他更豐富的初創(chuàng)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，從而幫助他更接近成為風(fēng)險(xiǎn)資本家的目標(biāo)。里德也給了科勒最后一份任務(wù)：找到自己在領(lǐng)英的繼任者。

在Facebook干了4年后，科勒離職開始了一段新任期——這次是作為硅谷頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資公司之一的Benchmark的一般合伙人。即使到了今天，里德也會(huì)請(qǐng)科勒與領(lǐng)英的高價(jià)值員工交流，說明在領(lǐng)英完成一段任期的好處。里德和科勒仍保持著密切關(guān)系，例如，他們都是Edmodo（他們于2011年一起投資的一家初創(chuàng)企業(yè)）的董事。科勒在領(lǐng)英的任期提供了一個(gè)互惠聯(lián)盟的教科書式案例，即使在工作關(guān)系結(jié)束后，這種聯(lián)盟依然持續(xù)。

在線資料

請(qǐng)?jiān)L問以下網(wǎng)址，了解如何制訂不同行業(yè)、不同部門的任期計(jì)劃，并加入關(guān)于任期制的交流：