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創造性壟斷就是新產品既讓大眾受益，又可以給創造者帶來長期利潤。競爭意味著大家都沒有利潤，產品沒有實質差異，而且還要掙扎求生。但是為什么人們相信競爭才是健康狀態呢？回答是：競爭并不只是一種經濟概念，也不只是個人和企業必須在市場中解決的麻煩。重要的是，競爭是一種觀念——這種觀念在整個社會中蔓延，扭曲了我們的思想。我們宣揚競爭，內化競爭的必要性，頒布競爭的條律；結果就是，盡管競爭越來越激烈，我們實際獲得的卻越來越少，我們把自己困在了競爭中。
這是一個簡單的事實，但是我們都學會了對它視而不見。我們的教育體系既促使我們去競爭，也反映了我們對競爭的癡迷。成績本身就是對每個學生競爭力的精準測度，分數最高的學生既得到地位又得到證書。我們用同樣的方法教授年輕人同樣的內容，而不顧個人的天賦和愛好。無法安靜地一直坐在書桌前學習的學生，在環境的影響下感覺自己好像低人一等；而在考試和作業上出類拔萃的孩子最終都是在這個怪異的、與現實世界沒有交集的學術界里找到個人定位。
越到高等教育階段，這種現象越嚴重。優秀的學生自信地“往高處走”，直到競爭激烈到把他們的夢想吞噬殆盡。高等教育是一場困局，在高中時對未來有宏偉規劃的學生，最后卻陷入了與智力程度不相上下的同儕在傳統職場上的競爭，如企業管理咨詢和投資銀行業務。為了獲得把自己轉變成一個墨守成規之人的特權，學生（或者家長）要支付數十萬美元，并且學費仍在飆升，漲幅持續超過通貨膨脹。為什么我們要對自己做這種事呢？
我多么希望自己年輕的時候就這么思考過。我的道路循規蹈矩，一個朋友曾在我八年級的紀念冊上這樣預測：四年后我會成為斯坦福大學的二年級學生。按部就班地上完了大學，我考入了斯坦福法學院，在這里我更加努力，追求更大的成功。
每個法學院學生都目標明確——得到最高分。因為每年，只有十幾個學生從數以萬計的學生中脫穎而出，成為最高法院的書記員。在聯邦上訴法院工作了一年后，我終于得到了書記員的面試資格，面試官是肯尼迪和斯卡利亞法官。面試進行得很順利，勝利在望。我想，要是我能當上書記員該多好，我這一輩子就不用愁了。但結果卻是我失敗了。那時候，我備受打擊，意志消沉。
2004年，創立了PayPal公司并將之賣掉之后，我偶然碰到了以前法學院的老朋友，他幫我整理過那次失敗面試的申請資料。我們近10年沒有聯系過了。他開口講的第一句話不是“你好嗎”或是“真是好久不見啊”，相反，他咧嘴笑著問我：“彼得，你是不是很慶幸自己當年沒有競爭上書記員？”從后來的發展趨勢來看，我們都知道如果贏得當年那場競爭，我的人生就會向壞的方向轉變。如果當年真的留在了最高法院，我可能這輩子都只能錄取證言，起草別人的商業協議，而沒有機會自己去創造新事物。很難說這兩條路的差別有多大，只能說機會成本真的很高。這就像所有獲得羅德獎學金的羅德學者都曾對前程充滿期待。
戰爭與和平
教授們對學術界殘酷的競爭輕描淡寫，而經理人總是喜歡把商界比作戰場。工商管理碩士隨身都要帶著克勞塞維茨（德國軍事理論家和軍事歷史學家）和孫子的著作。戰爭的比喻用法已經深入到日常商業用語中，如我們借助獵頭（headhunters）組建的銷售隊伍（force），使我們能夠擄獲（captive）市場，大賺一筆（make a killing）。（括號中的英語，原意都與戰爭相關。）
為什么人們非要一較高下呢？馬克思和莎士比亞給出的回答有助于我們理解幾乎每種沖突的原因。按照馬克思所說，人們因為差異才會斗爭。無產階級和資產階級因為觀點與目標截然不同（來自于不同的物質環境）而斗爭。差異越大，沖突就越大。
對莎士比亞來說則恰恰相反，所有的斗爭者都或多或少有些相似。由于沒有什么好爭的，所以他們為什么而爭斗不得而知。《羅密歐與朱麗葉》開篇就說：“兩家人，同樣尊貴體面。”這兩家人差不多，但是他們互相敵對。隨著矛盾升級，他們甚至變得更相似。直到最后，他們自己也忘記了最初矛盾產生的原因。
至少在商界，莎士比亞的理論更為高明。在公司內部，人們為了升職，時刻關注對手動態。而公司為獲得市場也留意著競爭者。在所有人類沖突的戲碼中，人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競爭對手身上。
我們把莎士比亞的解釋放在現實世界中進行一下測試。基于《羅密歐和朱麗葉》，我們編出另一個故事《蓋茨和施密特》。蒙太古（羅密歐的姓）家族就是微軟，凱普萊特（朱麗葉的姓）家族就是谷歌。兩大家族分別由兩個計算機精英運營著，肯定會因為它們的相同點而發生沖突。
和所有悲劇故事一樣，回頭追溯時，這場沖突好像無法避免，但其實沖突是完全可以避免的。這兩個家族來自迥然不同的領域，蒙太古開發操作系統和辦公室應用軟件，凱普萊特開發搜索引擎。他們有什么好爭的呢？
爭的東西顯然很多。身為初創企業，兩個家族各有獨立發展，不想招惹是非。但是隨著事業發展壯大，它們就開始把注意力放在彼此身上了。蒙太古心里總是想著凱普萊特，而凱普萊特也時刻注意著蒙太古。結果是什么？結果是微軟的Windows系統遇上了谷歌的Chrome OS，必應遇上了谷歌搜索，Explorer瀏覽器和Chrome瀏覽器針鋒相對，Of?ce辦公軟件和Docs辦公軟件爭得不可開交，微軟的Surface平板電腦和谷歌的Nexus平板電腦較勁。
就如兩家的爭斗最終犧牲了兩家的孩子，微軟和谷歌競爭的結果是：蘋果公司冒出來，壓倒了它們的優勢。2013年1月，蘋果的市值是5 000億美元，谷歌和微軟加起來是4 670億美元。而僅在3年前，微軟和谷歌還都比蘋果有價值得多。可見，競爭是一場高成本的買賣。
競爭使我們過分重視過去的機會，一味重復過去的模式。以最近迅速火起來的移動信用卡讀卡器為例。2010年10月，一家名為Square的初創公司推出了一款白色方形、體積很小的產品，可以使人們用iPhone刷卡，讀取信用卡信息。這是第一款針對手機設計的支付解決方案，模仿者頓時層出不窮。一家名叫NetSecure的加拿大公司，推出了自己的半月形讀卡器。Intuit集團又為這場幾何圖形戰增加了圓柱形。2012年3月，eBay旗下的PayPal又跟風發布了自己的讀卡器，是三角形的——真是對Square（詞義為“正方形”）的“沉重打擊”啊！三條邊可比四條邊簡單多了。這場莎士比亞式的傳奇故事看來要等到所有的形狀都被模仿完才能落幕。
模仿性競爭的危害也許能解釋為什么患有像阿斯伯格綜合征（患者有社交障礙）這種病的人目前在硅谷更占優勢。這些人對社會動態沒那么敏感，因此不會盲從跟風。如果你對發明創造和電腦編程有興趣，你就有勇氣全身心投入其中，最終成為這些領域的精英。把技能運用到實際中時，你就不會那么容易放棄自己的信念：這可以使你免于陷入追求虛名浮利的競爭當中。
競爭使人出現幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機會”。瘋狂的90年代出現的“機會”就是網上寵物商店。這是一場Pets.com、PetStore.com、Petopia.com和一大批其他網站的戰爭。它們經營的商品大同小異，每家公司都想打敗對手；常問的戰術問題都是：誰能給耐嚼的狗用玩具定個具競爭力的價格？誰能給出最好的“超級碗”廣告創意？這些公司都忽視了更重要的問題——該不該涉足網絡寵物用品市場？勝利肯定比失敗好，但是如果這場戰役不值得打，那每個參與者就都是輸家。最終，Pets.com在網絡風潮結束后破產，3億美元的投資也隨之煙消云散。
除了給人幻覺外，競爭還讓人分心。想想拉里·埃里森和湯姆·西貝爾之間的莎士比亞式沖突。拉里·埃里森是甲骨文公司的創辦人及首席執行官，湯姆·西貝爾在1993年自己創立西貝爾系統公司之前是甲骨文的高級銷售人員，是拉里·埃里森的追隨者。埃里森對西貝爾的背叛非常氣惱，而西貝爾則不想一直處在前任老板的陰影下。這兩個人都是強硬的芝加哥人，喜歡做生意，不想虧本。因為相似，他們的仇恨越來越深。埃里森和西貝爾在90年代后期互相拆臺。埃里森曾經拉著一大卡車冰激凌三明治去西貝爾總公司，想要收買西貝爾的員工。三明治的包裝袋上印著：“夏日在即，加入甲骨文，光大你的事業與人生！”
奇怪的是，甲骨文故意持續樹敵。埃里森的理論是有個敵人總是有好處的，只要他的威脅力足夠鼓動員工而不會動搖企業就可以。1996年，一家名為英孚美（Informix）的小數據庫公司在紅木灘的甲骨文總部旁樹了一塊告示牌，牌子上挑釁地寫道——注意：恐龍經過！埃里森看到后極為興奮。英孚美的另一塊牌子立在101號南北向高速公路上，上面寫著——您剛剛超越紅木灘，我們也是。
甲骨文回敬了英孚美一塊告示牌，牌子上暗示英孚美的軟件簡直比蝸牛還要慢。英孚美的首席執行官菲爾·懷特決定針對個人進行攻擊。當懷特得知埃里森崇尚日本武士文化時，他又立了一塊告示牌，牌子上畫了甲骨文的標識，旁邊又畫了一把斷掉的武士刀。這則廣告確實不是針對甲骨文公司的，更不是針對消費者的，而純粹是對埃里森的個人攻擊。不過懷特可能有點過分擔憂這場競爭了：當他還在忙著立告示牌的時候，英孚美內部爆出了財務丑聞，懷特自己也因為證券詐騙入獄。
如果你不能把對手打敗，那就和對手聯合。1998年我和馬克斯·列夫琴合伙創辦了Con?nity公司。當我們在1999年末發布PayPal的產品時，埃隆·馬斯克的X.com公司就緊跟我們的腳步：我們公司的辦公大樓在帕洛阿爾托的大學街上，和X.com公司隔了4個街區，但它的產品卻和我們的極為相似。到了1999年末，我們陷入了全面戰爭。PayPal的許多員工周工作時間達到了100小時。毫無疑問，結果不盡如人意，因為我們關注的并不是客觀的生產效率，而是打敗X.com公司。我們公司的一個工程師甚至為達到這個目的還設計了一枚炸彈；在一次會議上他展示了炸彈的圖解，頭腦還算冷靜的人制止了這個計劃，說他是極度缺乏睡眠。
但是在2000年2月，飛速膨脹的科技泡沫帶來的恐懼遠遠超過了埃隆和我對彼此的恐懼：我們還沒有決出高低，這場金融沖突就把我們一起沖垮了。所以3月初我們在一個距兩家企業相同距離的咖啡店見了一面——然后一個股權比例為50 ∶ 50的合并公司誕生了。處理合并后的競爭不是件簡單的事，但是時間證明了即使有這個問題也是好的。作為一個整體，我們可以安全熬過網絡泡沫，并建立起一個成功的事業。
有時你不得不投入戰斗。需要的時候，你不僅要戰斗，還必須得贏，沒有中間選擇：要么和風細雨潤物無聲，要么暴風驟雨速戰速決。
這個建議也許很難做到，因為自尊和榮譽會攔著你。因此哈姆雷特說：
他仗著勃勃之勇氣與天命之雄心 , 罔顧不測之兇險 ,
拼著血肉之軀奮然和命運、死神與危機挑戰。
這全為了小小一塊彈丸之地 !
真正的偉大，并不只是肯為轟轟烈烈之大事奮斗 ,
而是肯為區區草芥力爭一份榮耀。
對于哈姆雷特，偉大是肯為了微不足道的理由抗爭：每個人都會為重要的事進行斗爭；而真正的英雄把他們個人的榮譽看得更重要，即使事情不重要，他們也會一爭到底。這個扭曲的邏輯是人的天性，但是用在商業上卻很致命。如果你能看出競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力，那你就比大多數人要理智。下一章我們就來討論一下如何以清醒的頭腦去打造壟斷的事業。