在去珠海的路上，隋波一直在思考國內(nèi)零售連鎖行業(yè)的現(xiàn)狀。
    對于易趣的B2C業(yè)務(wù)而言，
    除了起家的IT和圖書等主要經(jīng)營的品類外，接下來重點發(fā)展的品類，就是手機和家電（大家電及白色家電）。
    目前易趣的3C中最核心的IT品類（電腦、外設(shè)、軟硬件），已經(jīng)發(fā)展到一個瓶頸期。
    這是受到目前國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模所限制的。
    只能是跟著互聯(lián)網(wǎng)用戶的增長，保持平穩(wěn)增長趨勢……
    而且這還牽扯到，和各IT廠商原有經(jīng)銷渠道的博弈。
    以當前的中國用戶消費習(xí)慣，電商的市場份額，目前只能占到零售市場總量的5%左右……
    所以，易趣想要繼續(xù)保持快速增長的趨勢，就必須要繼續(xù)擴充品類。
    整個3C產(chǎn)品分為大家電、數(shù)碼通信、IT。
    IT市場規(guī)模接近1000億：
    其中電腦市場624億；顯示器，多功能一體機，刻錄機以及外部磁盤存儲系統(tǒng)等外設(shè)市場規(guī)模剛剛過百億。
    數(shù)碼通信市場規(guī)模更小，接近200億：
    其中數(shù)碼相機市場29.3億；數(shù)碼攝像機市場31.4億；MP3播放器市場15.55億；PDA市場58.56億元，閃存盤市場10.73億；移動硬盤市場19億……
    手機通訊市場當然是另一個重點品類，市場規(guī)模高達1200億！
    但是，大家電的體量依然是最大的……
    一年的總盤子有接近2000億！
    畢竟家電是中國老百姓的生活必需品，而且隨著中國房地產(chǎn)進入“黃金十年”的發(fā)展期，家電產(chǎn)品也是用戶的剛需！
    至于其他品類：
    圖書整個市場體量太小，百貨品類價格低……
    所以，隋波在完成了易趣在全國的物流中心的初步布局后，就決定進入家電領(lǐng)域！
    就像之前他曾計算過的：
    如果能夠搶在國美、蘇寧等零售連鎖巨頭，還沒有形成氣候的時候。
    搶先（同步？）進入家電領(lǐng)域，“以打促和”，就可以在前期形成一個比較平衡的局面，和這些零售巨頭們，進行線上和線下的勢力范圍劃分。
    京東在前世進軍家電品類時，被零售連鎖巨頭們“圍毆”，打得那么辛苦……
    歸根結(jié)底，就是當時京東弱，蘇寧和國美實力強！
    要不是互聯(lián)網(wǎng)是時代的大趨勢。
    要是按照正常的商業(yè)競爭，還真不好說，京東能不能突圍出來……
    從1999年起，國美走出帝都，開始布局全國，中國家電市場，可謂諸侯混戰(zhàn)，群雄爭霸。
    其中，在帝都，除了國美電器，還有大中電器；
    在金陵，有蘇寧電器、五星電器和金太陽；在魔都，有永樂電器；在泉城，有三聯(lián)商社……
    其他各個省市的零售連鎖巨頭們也是山頭林立，各自為戰(zhàn)。
    到了2004年。
    經(jīng)過了幾年在全國范圍內(nèi)，快速開店的跑馬圈地后，在家電零售領(lǐng)域，基本上已經(jīng)形成了國美、蘇寧、永樂、五星、大中五強爭霸的局面。
    國美排第一，銷售額230億，門店197家；
    蘇寧第二，銷售額91億，門店123家；永樂第三，銷售額82.67億，門店108家；五星第四，銷售額73億，門店120家；大中第五，銷售額64億，門店70家。
    其中國美無疑是一騎絕塵，氣勢極盛！
    現(xiàn)在這個時間點，也非常特殊。
    正值國美借殼上市，老黃套現(xiàn)出了大量資金，即將開啟瘋狂并購之路的前夕。
    正是他接連收購永樂、大中，從而引發(fā)了行業(yè)大洗牌，并最終形成“美蘇爭霸”兩大零售連鎖巨頭競爭的格局。
    也開啟了連鎖零售行業(yè)的“黃金十年”！
    舉個例子：
    在2005年，蘇寧將擁有門店224家，營收159.36億，凈利潤3.51億；
    到了2012年，蘇寧擁有門店1705家，營收983億，利潤26.83億！
    國美的發(fā)展速度雖然慢一點……
    但那是因為老黃在08年進去了，不然，國美在中國商界這個江湖中，也絕對是一方霸主！
    隋波估算了一下：
    現(xiàn)在易趣的營收在80億左右，利潤現(xiàn)金儲備差不多有60億。
    此外，自己隨時可以抽調(diào)的資金也有50億……
    想殺入家電市場，資金上是沒有問題的。
    要知道，電商平臺沒有門店租金和促銷員人力成本，成本本來就低。
    而且家電是新品類，不是易趣的主業(yè)。
    就算真打價格戰(zhàn)，也不會影響到易趣的基本盤，損失不大……
    不過，現(xiàn)在有兩個核心的問題：
    第一，就像IT類產(chǎn)品一樣。
    現(xiàn)在受限于國內(nèi)的網(wǎng)購用戶規(guī)模，和中國老百姓多年形成的消費習(xí)慣。
    就算易趣全力主攻家電市場，也不可能真正拿下太大的市場份額。
    充其量就是搶下一小塊的線上市場……
    當然，這也足以支撐易趣的營收和利潤，有一個較大的增長幅度了。
    第二，除了“價格戰(zhàn)”，這種沒有“技術(shù)含量”的戰(zhàn)略之外。
    有沒有更好的方法來布局呢？
    這就要重新從易趣的整體大戰(zhàn)略來思考了！
    那就是，電商平臺未來的發(fā)展趨勢是什么？
    曾在隋波前世時，
    老馬提出的“新零售”概念，被炒得火熱。
    按官方的解釋：
    新零售是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段并運用心理學(xué)知識，對商品的生產(chǎn)、流通、銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。
    聽著挺復(fù)雜的……
    但說白了，
    就是：有線下店，通過線上買東西（更快的）送到家，就是新零售！
    為此，阿里耗資53.7億港元收購了銀泰百貨；耗資283億元入股蘇寧云商；21.5億元收購三江購物32%的股份；投資居然之家54.53億元；耗資224億港元收購高鑫零售36.16%的股份，成為大潤發(fā)最大股東；和百聯(lián)集團（由原魔都第一百貨集團、華聯(lián)集團、友誼集團、物資集團合并重組的大型國有商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)集團）達成戰(zhàn)略合作……
    老馬大手筆的豪拋700億！來布局線下的連鎖、商超、百貨等傳統(tǒng)零售渠道。
    目的就是為了打通線上和線下的通道。
    這是因為，進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，場景變得極為重要。
    線下渠道在阿里的生態(tài)中，不僅可以擴展原有的電商業(yè)務(wù)，進行落地；也可以通過線下門店，為本地生活服務(wù)、支付金融業(yè)務(wù)等提供更豐富的場景。
    還有一層隱藏的目的：
    就是加強阿里電商平臺對上游廠商等制造企業(yè)的影響力，加強對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力！
    其背后的根本原因，是隨著電商平臺發(fā)展到一定規(guī)模后，已經(jīng)開始顯露出越來越多的問題。
    比如：互聯(lián)網(wǎng)增速放緩，流量紅利不再，獲客和留存愈發(fā)昂貴；
    線上購物缺乏人際交互與溫情，無法試穿試用，生鮮冷鏈成本高昂損耗巨大，各品類滲透率不斷放緩；
    成本、配送速度和SKU的豐富性相互沖突，無法三全其美；
    隨著大家購物習(xí)慣和認知的成熟，線上玩兒法和體驗的各種弊端，在不斷凸顯……
    阿里為了尋找更大的空間出口，這才主動推動了所謂的“新零售”浪潮！
    這條路對不對呢？
    對于像阿里這樣的巨頭而言，當然是對的。
    阿里由此推動了線下獲客、線上導(dǎo)流。
    比如線下購物，但是需要下載APP付款，并且之后在APP上下單打折，快速送貨，讓客戶形成依賴性。
    以前是人去找貨(線下購物)，或者貨去找人(電商)，是一種單向流量。
    這種服務(wù)體驗形成之后，使得過去B2C電商進一步分流、升級，突破了成本的極致形成了一種新的流量方式——雙向流量。
    同時，還極大的加強了在國內(nèi)零售市場的份額，以及對產(chǎn)業(yè)鏈甚至用戶的影響力。
    進一步鞏固了自己作為互聯(lián)網(wǎng)時代“零售巨頭”的地位
    是的，從某種程度上而言，阿里已經(jīng)不再是“電商巨頭”了。
    它的觸角早已蔓延到中國實體、零售經(jīng)濟的各個角落……
    但這種純粹的收購后，達成的效果有多大？
    至少在隋波重生時，并沒有看到新零售，帶來了多少實際意義上在商業(yè)零售層面的突破……
    后來阿里又開始搞“新基建”去了。
    …………
    但從“新零售”這個未來的概念，隋波也想到了另外一條道路！
    易趣能不能從現(xiàn)在這個時候，就開始涉足線下呢？
    這是一個不存在于前世的全新選項！
    前世的2003年，
    東哥的京東剛剛觸網(wǎng)；
    老馬的阿里才剛剛把戰(zhàn)略從B2B轉(zhuǎn)向B2C，從國外轉(zhuǎn)回國內(nèi)，淘寶正在Ebay易趣龐大的陰影下，猥瑣發(fā)育。
    而當時的國美，則因為老黃借殼上市，即將榮登首富寶座，風光無限！
    兩邊根本不是一個等級的選手。
    電商也還是個中國零售江湖中，偏居角落中的小角色……
    而這一世，現(xiàn)在的隋波和易趣，卻已經(jīng)具有極高市場知名度和影響力！
    隋波和易趣有足夠的實力，可以介入國內(nèi)零售連鎖行業(yè)即將到來的并購大戰(zhàn)！
    那么問題來了，
    易趣作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，有這個必要涉足線下嗎？
    仔細想想，還真有！
    電商業(yè)務(wù)，尤其是B2C這樣的自營電商，其實還是傳統(tǒng)零售行業(yè)的那一套東西。
    只不過把渠道從線下門店搬到了網(wǎng)上。
    利用網(wǎng)站來取代門店，降低成本；通過技術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)效率提升而已！
    而現(xiàn)階段的中國，零售市場狀況和用戶的消費習(xí)慣，線下門店依然是主流。
    像國美、蘇寧這樣的大渠道商，幾乎握著所有廠商的命門，誰也不敢得罪。
    江湖傳言：沒有哪家家電廠家敢跟國美說半個不“字”！
    老黃有句非常有名的話：“你若拿我黃光裕平衡我的對手，我就有辦法去平衡你的對手。”
    一句話讓當時在座的各大廠商的大佬們，鴉雀無聲……
    霸氣側(cè)漏！
    這也從另一方面反應(yīng)出了現(xiàn)階段，線下的零售連鎖渠道商對廠商有著怎樣的控制力。
    “渠道為王”可不是說著玩的。
    而易趣作為國內(nèi)電商業(yè)務(wù)的老大，雖然目前已經(jīng)取得了很高的營收和銷量，但在和廠商直接合作時，地位上還是不高。
    畢竟人家不靠線上的這點銷量……
    很多時候為了拿下廠商的直接供貨權(quán)，易趣的采購人員還要再三低聲下氣的做工作。
    這種情況，也會影響易趣接下來在采購和促銷等方面的主動權(quán)。
    如果能夠并購或者投資一些大的零售連鎖企業(yè)，就可以借助線下渠道的資源來為易趣提供充足的貨源。
    而對于一些面臨整個零售行業(yè)大洗牌的殘酷競爭，在資金方面有缺口，或者在全國布局上慢了一步的零售連鎖企業(yè)而言。
    和易趣的合作，也是另一個突破困境的方法。
    畢竟現(xiàn)在的易趣有資金。
    而且已經(jīng)在全國進行了大量的倉庫、物流布局，消費群體也遍布全國。
    當然，這種跨行業(yè)的并購和投資，中間面臨的問題，會遠比并購互聯(lián)網(wǎng)公司大的多，也復(fù)雜的多。
    但也不失為一個全新的發(fā)展方向！
    正所謂，此一時，彼一時。
    易趣本來就是一個不應(yīng)該出現(xiàn)在這個時代的“怪物”，隋波這個身家高達350億的“首富”更是這個世界上最大的“Bug”！
    而線下渠道對于電商而言，也不算是“不務(wù)正業(yè)”。
    國美可以搞“國美電器網(wǎng)上商城”，收購庫巴網(wǎng)；蘇寧可以搞“蘇寧易購”。
    易趣為什么不能搞線下連鎖？
    至于互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)渠道怎么整合的問題……
    很簡單，那就不整合好了！
    易趣只是提供資金和線上渠道，支持收購的零售連鎖企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。
    只要有連鎖企業(yè)有合適的掌門人，也不是不能搞！
    比如，
    眼下就有一個現(xiàn)成的合適目標：永樂，陳曉！
    永樂電器創(chuàng)立于1996年，現(xiàn)在是家電連鎖行業(yè)內(nèi)僅次于國美和蘇寧的老三。
    與國美、蘇寧很早就在全國擴張搶占市場不同，永樂電器重點在魔都發(fā)展，在魔都的市場占有率達到60%，擁有門店的數(shù)量超過其他連鎖品牌的總和。
    在進入今年后，
    國美與蘇寧全國性跑馬圈地的步伐日益加快，雙雙提出每年新增100家連鎖店計劃，這給永樂電器施加壓力。
    如果永樂不能跟上步伐，市場差距就會越來越被拉大。
    但是跑馬圈地的能力取決于各自的財力……
    相比而言，
    國美在香港借殼上市，老黃一舉套現(xiàn)了88億；而蘇寧也即將在深交所上市，可以通過資本市場獲取了有效的融資通道。
    而永樂電器則在資金供給上存在先天性不足。
    按照前世的歷史，
    陳曉為了為了配合市場擴張計劃，開始尋求私募基金的支持。
    并于2005年1月，獲得摩根士丹利及鼎暉的5000萬美元的聯(lián)合投資。
    其中摩根士丹利投資4300玩美元，占股23.53%；鼎暉投資700萬美元，占股3.83%。
    不過這里面最慘的是，陳曉簽署了一個“對賭協(xié)議”……
    對賭協(xié)議這個東西，玩好了自然皆大歡喜，玩砸了就徹底歇菜。
    陳曉過于樂觀，忽視了接下來幾年里，零售連鎖行業(yè)將進入殘酷的市場競爭和大洗牌階段，盈利目標定的太高了，幾乎不可能完成……
    這也為之后永樂被國美收購，埋下了禍根。
    隋波如果想涉足線下零售，尤其是家電連鎖企業(yè)，國美和蘇寧是不可能的……
    剩下的三家里，
    大中只在帝都，而且只做3C，在家電競爭激烈的情況下，又轉(zhuǎn)向了IT產(chǎn)品，對易趣價值有限。
    五星專注二三線城市，而且只在蘇皖市場，后來逐漸沒落，可見管理層的經(jīng)營能力有限。
    只有永樂是最好的選擇！
    一方面，永樂的管理團隊經(jīng)營能力極強。
    陳曉擅長“精細運營”，永樂02年-04年的銷售收入和利潤的綜合年均增長率為86%和182%。
    另一方面，陳曉善于通過“合資經(jīng)營”的方式，聯(lián)盟各地實力最強的企業(yè)，曲線借力擴張，有實力和國美、蘇寧在全國競爭。
    最重要的就是，現(xiàn)在永樂缺擴張資金！
    而錢，隋波有！
    至于陳曉的人品……
    在“國美黃陳之爭”后，陳曉被世人所鄙夷，認為他是背主小人、白眼狼，有違中國傳統(tǒng)文化的道德觀，甚至有“做人不能太陳曉”的說法。
    不過隋波對此，倒也不太在意。
    首先，無論收購與否，隋波都不會讓陳曉進入易趣體系的核心層。
    只是外圍收購或者投資的公司負責人而已。
    其次，就算投資或者未來收購永樂，他看重的也是在線下渠道的布局。
    利用陳曉“精耕細作”的經(jīng)營能力，來擴張電商業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈渠道。
    用人之道，存乎一心。
    只要他有可用之處……
    既然隋波已經(jīng)有心防備之下，他也翻不出什么大的浪花來……
    …………
    當隋波走下車，和已經(jīng)在樓下等候的格力董小姐等人握手寒暄之時。
    誰也不知道，
    這位年僅25歲，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已經(jīng)稱霸一方的年輕人，已經(jīng)下定決心，要在傳統(tǒng)零售連鎖行業(yè)中，掀起一番新的風雨了！
    老黃這個對手，或許是隋波這一世中，所挑選的最強對手之一……
    老馬、拉里佩奇、老黃……
    隋波重生這一回，過得的確是精彩刺激啊！
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