邊學道用過“順風”，也知道“順風”的創(chuàng)始人兼老總汪蔚然。/p>
    前世，邊學道讀到過兩篇關于汪蔚然的報道，那兩篇報道給他留下了相當深刻的印象。
    兩篇報道，沒錯，就是兩篇，他記得非常清楚。
    因為當時他搜遍網絡，也只找到兩篇正兒八經關于汪蔚然的報道。
    在邊學道心里，汪蔚然是個“真牛人”！
    汪蔚然牛在四個地方：
    其一，汪蔚然是白手起家。
    雖然邊學道也是白手起家，但開外掛的和沒開外掛的差別可大了去了。
    其二，汪蔚然低調得“令人發(fā)指”。
    “順風”一直是物流界的一個謎，它的創(chuàng)始人汪蔚然也是一個謎。
    前世，創(chuàng)業(yè)近20年，在2011年之前，汪蔚然從未接受過任何媒體的采訪，他完全絕緣媒體，甚至一度想在網上找兩張汪蔚然的照片都很難。
    在一個領域做到“龍頭老大”的位置，掌舵人汪蔚然能低調成這個樣子，實在太罕見了。
    其三，汪蔚然心志堅定。
    多家國際快遞巨頭找過汪蔚然，想溢價收購他的“順風”，他拒絕了。n家pe和vc極力想注資“順風”，汪蔚然拒絕了。對任何收購企圖，汪蔚然一向是嚴詞拒絕，無論自己多困難，都堅持不“賣身”。
    其四，汪蔚然才干出眾。
    武思捷曾跟邊學道提過一個名詞——大企業(yè)病。
    所謂大企業(yè)病，通常是指當一個企業(yè)的員工總數超過一個指標，就會不可避免地衍生出機構臃腫、多重領導、人才流失、缺乏凝聚力等問題。
    武思捷給邊學道列的“出現大企業(yè)病員工數量指標”是2萬人。他告訴邊學道，其實當一家企業(yè)的員工數超過一萬人時，管理上就會開始吃力了。
    說來說去，核心就一點，對管理者來說，2萬員工是個坎兒。
    邊學道的有道集團，員工人數離2萬還有很長一段距離。
    可是汪蔚然呢？
    做投資經理出身的霍東風曾經接觸過關于“順風”的資料，資料顯示，到2007年年底，“順風”的員工數已經突破6萬人。
    6萬人！！！
    能管理6萬人，能讓分散在全國各地的6萬基層員工有歸屬感并認可公司，這需要多么周密的管理制度？
    這需要多么強大的企業(yè)文化？
    這需要多么“勤奮”的老板？
    ………………
    “順風”這次禍不單行，給邊學道敲了警鐘，他第一時間讓集團辦公室和戰(zhàn)略發(fā)展部密切關注事態(tài)發(fā)展。
    邊學道這么做的目的，是讓辦公室監(jiān)控“順風”方面的危機應對舉措，分析上報，內部總結，留待后用。
    他深知，危機管理方面的工作，一定要提前做。
    危機管理團隊一定要提前組建，枕戈待旦。
    不然等真出現重大危機，再做什么都晚了。所以務必提前做好各種危機預案和應對演練，以備不時之需。
    ………………
    三天后，一疊材料送到了邊學道辦公桌上。
    看完辦公室和戰(zhàn)略發(fā)展部聯合送來的分析資料，邊學道決定召開一次集團管理層會議，全體學習討論，總結別人的麻煩，實現自己的成長。
    翌日。
    在國內的有道集團管理層全部飛抵燕京。
    在分公司會議室，邊學道領著管理層開了一次專題會議——“順風”危機管理總結會。
    會議由傅采寧主持，因為她這個董秘平時還兼著戰(zhàn)略發(fā)展部的職位。
    下午2點，會議開始。
    傅采寧打開投影儀，用ppt分析講解“順風”這次的危機管理。
    今天傅采寧穿了一條白褲子，上身是一件青花瓷花紋襯衫，依舊短發(fā)，看上去特別職業(yè)干練。
    傅采寧開口第一句話是——“順風這次應對，是一次成功的危?管理案例。”
    這時，邊學道突然開口：“采寧你說細點，把順風具體的應對步驟說一下，讓大家感受一下他們的處理思路。盡管我們不是做物流的，但很多東西是可以借鑒的。”
    傅采寧聽了，點了幾下鼠標，說：“315晚會上曝光順風暴力分揀，3月16號順風只是在企業(yè)官網上發(fā)了一個簡短聲明，很顯然，順風不買315晚會的賬。”
    “與應對315曝光形成鮮明反差的是，3月17日凌晨，中湖省湖城市的順風中轉倉庫發(fā)生火災，順風公司的第一波反應舉措在6小時內就全部到位。”
    6小時……
    坐在會議室里的管理層開始小聲交談。
    傅采寧接著說：“我所說的第一波反應舉措，包括以下幾步——1、順風中湖區(qū)在第一時間將事故匯報給順風總部，區(qū)部管理人員20分鐘內趕到火災現場，迅速組織在場員工搶救尚未被波及的客戶財產。2、為了應對此次重大事故，順風總部迅速成立了應急領導小組，由營運本部總裁任組長，企劃總監(jiān)、客服總監(jiān)、營運總監(jiān)、行政總監(jiān)為小組成員，于17號事發(fā)當天由集團副總裁帶隊，火速趕往中湖省。3、順風迅速將此事匯報至國家郵政總局備案，同時，由中湖區(qū)總經理向中湖省郵政局匯報情況。4、迅速啟動位于田禾的一處備用場地，以保證公司的正常運轉。所有這些，一共6個小時。”
    會議室里只有呼吸聲。
    丁克棟開口說：“從反應速度看，順風事前肯定建立了良好應急機制。”
    唐琢想了想說：“與那些遭遇危機便不知所措甚至就此一蹶不振的公司比較起來，順風能夠迅速啟動危機應對機制，應該是之前就進行過危機管理培訓和演練。”
    等了幾秒，見沒人發(fā)言了，邊學道看著傅采寧說：“你繼續(xù)。”
    傅采寧說：“17日火災當天上午8時，順風通過各地的呼叫中心開始向受到影響的寄方、收件方致電，對情況進行說明，作好解釋工作。我說明一下，之所以把時間選在8點，是考慮到客戶作息時間問題。”
    “預見到中湖地區(qū)可能會有大量咨詢電話，為避免客戶等待，避免造成誤解，順風及時切換其他地區(qū)的呼叫中心，對中湖進行支援，接受客戶的咨詢。”
    “此外，中湖區(qū)設立了專門的辦公室，接待親臨順風公司的客戶，由總經理跟客戶進行交流，給予詳細解釋，對極少數激動情緒的客戶進行耐心的安撫。”
    “其三，為了避免網絡上流傳的各種不確定的信息誤解消費者，客服部門進行了及時的跟貼和解釋，爭取將不必要的負面影響減少到最小。”
    “其四，為了緩解廣大客戶的疑慮，18日順風向《中湖日報》等權威媒體通告了事件的真相，借助各種媒體向廣大消費者申明此次事故系第三方原因造成，順風同廣大客戶一樣，也是火災的受害者的客觀事實。同時，順風表示出不諉過事故源頭方的姿態(tài)，提出了數倍于國家標準的賠償方案。”
    傅采寧“抽絲剝繭”地介紹著，邊學道靠在椅子上，右手手指輕輕敲著桌面，挨個打量在場諸人的表情。
    傅采寧還在講解：“其五，面對情緒低落的中湖公司員工，總裁汪蔚然于19日發(fā)布了《致中湖區(qū)參與救災工作同事書》。在《致同事書》中，汪蔚然向員工通告了公司在事故中造成的損失（初步估計），并表示將按當月薪酬的50％比例對所有參與救災的基層員工進行獎勵，鼓勵員工同舟共濟，合力度過此次難關。”
    漂亮！
    完美！
    思路清晰！
    面面俱到！
    對“順風”此次危機管理，在場的有道集團管理層腦海里閃現出以上一系列評價。
    邊學道把手搭在桌面上，說：“采寧說的幾點相信大家都聽清楚了。火災發(fā)生后，順風在第一時間成立了危機事故處理小組，及時?遭受損失的客戶作出承諾賠償，并及時安撫內部員工，而且把事故情況及時向相關主管部門報告并及時與媒體溝通。”
    “因為對危機進行及時妥當的處理，贏得了公眾和輿論的廣泛同情，所以，順風中湖省的業(yè)務未受到火災影響，業(yè)務量基本保持持平狀態(tài)。許多蒙受損失的客戶也表示理解順風的處境，愿意耐心等待，相信順風是一家有社會責任感的公司。”
    說完這番話，邊學道看向了副總裁武思捷。
    武思捷清了一下嗓子，開口說：“順風此次危機管理，為有道提供了很多可借鑒的東西。首先，遇到危機，企業(yè)的經營管理者得保持冷靜和從容，確保自身不能亂了陣腳。”
    “其次，要體現出速度。危機發(fā)生后，企業(yè)要迅速做出反應，要在危機發(fā)生后的‘黃金24小時內’有企業(yè)自己的聲音或者聲明出現，否則各類臆測和謠言就有可能會將企業(yè)淹沒。”
    “第三，企業(yè)要以坦誠的態(tài)度對待危機，不能有任何企圖隱瞞、遮攔和推諉的想法，否則一旦被揭露出來，企業(yè)將被冠上不坦誠和不誠信的頭銜，那樣企業(yè)很難走出危機。”
    “第四，要體現出企業(yè)的社會責任感，要以積極、負責的態(tài)度處理危機事務，該致歉的要致歉，該賠償的要賠償。”
    “如果如上這些都能夠做到的話，還需要做下一步，即企業(yè)如何應對危機，都采取了和將要采取什么樣的手段應對危機，明明白白說出來，給公眾一個‘未來預期’至關重要。”
    說到這里，武思捷停頓了一下，繼續(xù)說：“我建議集團盡快組織危機管理知識培訓，成立一個危機管理小組，不定期進行危機應對演練，切實提高公司的危機管理水平。”
    會議結束后，參觀完分公司的傅采寧給邊學道發(fā)了一條短信，想讓他帶她去京城俱樂部看看，她說對那里聞名已久。
    左膀右臂一樣的傅采寧提這樣的小要求，邊學道當然不會拒絕。
    下午5點10分，兩人走出大樓。
    第一眼，就看見了靠在紅色法拉利車旁，手拿一捧紅玫瑰的孟婧姞。
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