第三章 強(qiáng)力進(jìn)攻：利潤表
第一節(jié) 銷售最大化，費(fèi)用最小化
下面讓我們進(jìn)入微觀的部分。首先從反映進(jìn)攻能力的利潤表開始。
老師在“經(jīng)營十二條”中的第五條，用“所謂經(jīng)營，就是銷售最大化，費(fèi)用最小化”簡明扼要地闡述了經(jīng)營的定義。
銷售額減去成本和費(fèi)用就是利潤。盡可能提高銷售額，減少成本和費(fèi)用，利潤自然會變大。老師一針見血地指出了經(jīng)營的原點(diǎn)：“利潤無須強(qiáng)求，量入為出，利潤隨之而來。”
老師27歲開始經(jīng)營京瓷公司，后來聘請齊藤部長擔(dān)任公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。這位部長用了很多會計(jì)術(shù)語向老師解釋財(cái)務(wù)報(bào)表，可是老師在財(cái)務(wù)上是個(gè)外行，完全聽不明白。這也難怪，老師本來就不懂記賬，所以只能用普通人的思維去看報(bào)表。
在這里有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：使用的成本和費(fèi)用絕對不能超過銷售額，這一條是“鐵一般的原則”（有時(shí)簡稱為“鐵則”）。聽到這里，你或許覺得“那還用說嗎”。可惜，世間的經(jīng)營者往往并不明白這一點(diǎn)。如果明白，就一定不會花費(fèi)超過銷售額的費(fèi)用，也絕對不會陷入虧損。然而，根據(jù)日本國稅廳發(fā)布的調(diào)研報(bào)告，全日本約250萬家法人企業(yè)中，有70%處于虧損狀態(tài)，這證明大多數(shù)經(jīng)營者并不懂得這條鐵則的本質(zhì)。
其實(shí)，連孩子都懂得這個(gè)道理。假設(shè)一個(gè)孩子每月從父母那里得到1000日元零花錢，他每月的開銷自然不會超過1000日元，花錢不能超出自己的收入。
同樣，家庭主婦也只會將家庭的各種開支，包括伙食費(fèi)、孩子的學(xué)雜費(fèi)、房屋貸款等，控制在丈夫的工資和自己打零工賺來的收入之和內(nèi)。
這就是老師所說的“以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營”。老師以歐洲中世紀(jì)在地中海從事貿(mào)易的商隊(duì)為例解釋了這個(gè)原則，并告訴我們，只要這樣簡單地理解就可以。我后面也會闡述會計(jì)的諸項(xiàng)原則以供大家參考。
二、學(xué)習(xí)西鄉(xiāng)南洲的遺訓(xùn)
此外，老師還引用過西鄉(xiāng)南洲西鄉(xiāng)南洲是出身于鹿兒島的偉人，是老師的同鄉(xiāng)。他留下的“敬天愛人”成了京瓷公司的社訓(xùn)。在全日本乃至全球的京瓷公司、營業(yè)所都掛著“敬天愛人”的匾額，或者立有石碑。
“將一年的收入定為所有事業(yè)之限度，本來有了收入才有支出，若因支出多而不得不增加稅收，國家將傾覆。”
一切事業(yè)都應(yīng)該在一年的收入范圍內(nèi)進(jìn)行，原本是有了收入才有支出，但是，由于支出增加而不得不向國民課以重稅，這樣的思路是錯(cuò)誤的。倘若采用這樣的策略，國家必將滅亡。
“在拓展新事業(yè)時(shí)支出先行，必將帶來嚴(yán)重的問題。在京瓷，擴(kuò)大事業(yè)時(shí)不允許為了來年的預(yù)期收入而讓本年陷入赤字。”
為了拓展新事業(yè)而讓費(fèi)用先行的做法是有問題的。在京瓷，擴(kuò)大事業(yè)的過程中不接受“為了未來的預(yù)期收入先支出了費(fèi)用，所以本年虧損”的說法。
“問題在于，隨著市場價(jià)格的下降，需要時(shí)刻思考接下來該如何削減費(fèi)用。”
市場價(jià)格不斷下滑，問題在于如何削減成本和費(fèi)用。
“費(fèi)用本應(yīng)隨著銷售目標(biāo)的完成程度而變動(dòng)。因?yàn)橛蓄A(yù)算，所以要花掉，這是不合理的。”
本來應(yīng)該按照收入目標(biāo)的達(dá)成度核算，收入增加了，費(fèi)用才逐漸增加。但是，往往是收入并未增加，而費(fèi)用卻照樣按預(yù)算執(zhí)行，這實(shí)在不像話。
三、“銷售最大化”是經(jīng)營者的職責(zé)，“費(fèi)用最小化”則要靠全體員工
老師說，創(chuàng)造銷售是經(jīng)營者的職責(zé)，“銷售最大化”的責(zé)任全在經(jīng)營者身上。然而，“費(fèi)用最小化”則不僅是經(jīng)營者，也是全體員工的工作。
四、警惕固定費(fèi)用的增加
當(dāng)出現(xiàn)類似“雷曼危機(jī)”或新冠肺炎疫情等引發(fā)的蕭條時(shí)，企業(yè)猛然間很難削減費(fèi)用，尤其是人工費(fèi)。老師的經(jīng)營理念是要保障員工的生活，因此不到迫不得已，不會削減人工費(fèi)。不過，保護(hù)好企業(yè)是保障員工生活的基礎(chǔ)，所以，如果非要削減人工費(fèi)，也會想方設(shè)法通過減少加班、降低工資獎(jiǎng)金等方式渡過難關(guān)；如果仍然難以為繼，才會無奈地采取最后的手段——裁員。
不過，京瓷至今從未因業(yè)績惡化而解雇員工。老師的經(jīng)營理念是“愛惜員工”“重視員工”。在老師看來，因?yàn)闃I(yè)績不好而裁員是不允許的。因此，在人工費(fèi)方面，老師采取了“擒賊搓繩”的方式，只聘用必要的人員，重視生產(chǎn)效率，不斷探索提高員工工作效率的方法。
實(shí)際上，在2008年“雷曼危機(jī)”發(fā)生后，日本企業(yè)的銷售額紛紛出現(xiàn)斷崖式下滑，許多企業(yè)的業(yè)績減至原來一半，有的甚至減至30%或10%。于是各企業(yè)紛紛勒緊褲腰帶，拼命削減費(fèi)用，以渡過難關(guān)。
在盛和塾塾生中，有的經(jīng)營者將企業(yè)的高級轎車換成普通轎車；有的經(jīng)營者流著眼淚跪在員工面前，請員工辭職。
既然如此痛苦，又何必當(dāng)初？我深深地感到，按照老師的教導(dǎo)，平時(shí)不隨意浪費(fèi)，勤儉節(jié)約，一點(diǎn)一滴地增加內(nèi)部留存是多么重要。
我的一個(gè)朋友是從事制造業(yè)的經(jīng)營者。在“雷曼危機(jī)”后，他的企業(yè)瀕臨倒閉。企業(yè)過去一年的銷售額有十幾億日元，但因?yàn)殇N售額急劇下滑，他只好通過削減費(fèi)用來渡難關(guān)。
他通過各種手段來減少費(fèi)用，每個(gè)月削減的費(fèi)用竟高達(dá)1400萬日元。按照原有的銷售規(guī)模，他的企業(yè)一個(gè)月的銷售額大約為1億日元，照理應(yīng)該削減不了這么多才對，即便削減了，也應(yīng)該會對經(jīng)營產(chǎn)生巨大的影響。但我的朋友反省道：“它竟然對經(jīng)營沒有絲毫影響。也就是說，過去我一直浪費(fèi)了許多不必要的費(fèi)用。如果不用那些錢，一年可以減少1.68億日元的開支，10年就是16.8億日元。假如有這筆資金，現(xiàn)在我的企業(yè)就可以穩(wěn)如泰山。”
人在平時(shí)認(rèn)為“做不到”的事，在“雷曼危機(jī)”或新冠肺炎疫情這樣的危急關(guān)頭卻可以做到，這值得我們深思。
正因?yàn)槿绱耍蠋熖嵝岩貏e警惕固定費(fèi)用的增加。因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用大，意味著企業(yè)即使沒有銷售收入也必須負(fù)擔(dān)較多的開支，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增高。一旦經(jīng)濟(jì)大蕭條來臨，銷售收入下滑，企業(yè)很容易陷入虧損的困境，這是極其危險(xiǎn)的。看看這次新冠肺炎疫情，日本的許多企業(yè)受疫情影響而沒有收入，企業(yè)資金不足以支付房租、人工費(fèi)等固定費(fèi)用，最后只能關(guān)門了事。
固定費(fèi)用中占比最大的是人工費(fèi)和設(shè)備費(fèi)。老師的經(jīng)營理念是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，對老師而言，一到危急關(guān)頭就進(jìn)行所謂的“組織結(jié)構(gòu)調(diào)整”（也就是裁員）是不能接受的。而且，從概念上來說，老師并不把人工費(fèi)當(dāng)作成本，因此從來不將人工費(fèi)當(dāng)作削減的對象。在“雷曼危機(jī)”引發(fā)蕭條的時(shí)期，京瓷也大受影響，于是降低了中高層管理者的部分工資，但普通員工的工資并未受到影響。
此外，設(shè)備投資也一樣。許多企業(yè)聲稱沒有設(shè)備就無法接訂單，因此急于購買設(shè)備。可是，一旦碰到經(jīng)濟(jì)蕭條，銷售收入巨減，辛辛苦苦投入高額資金購買的設(shè)備就會開工不足，處于閑置的狀態(tài)。然而，作為固定費(fèi)用的折舊費(fèi)依然發(fā)生，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)虧損。所以，在雇用人員、投資設(shè)備上，老師一貫采取“擒賊搓繩”的方式。
這里的“賊”指的是盜賊，“繩”指的是綁盜賊的繩子。按照字面理解，“賊”放在前面，意味著先抓住“賊”再準(zhǔn)備繩子，而絕不是先準(zhǔn)備好繩子再去抓賊。
有人問：“捉住賊后才準(zhǔn)備繩子，要是賊跑了怎么辦？”老師幽默地回答：“你不會先用腳踩住盜賊，然后用手趕緊搓繩子嗎？”言下之意是，不要預(yù)先準(zhǔn)備繩子。
在這里，“擒賊搓繩”中的“賊”即銷售收入，“繩”即設(shè)備，也就是說，銷售先行，設(shè)備在后。關(guān)于這一點(diǎn)，我再用“費(fèi)用最小化”來解釋一下。
如圖3-1所示，當(dāng)銷售額下降時(shí)，可變費(fèi)用隨之下降，固定費(fèi)用保持不變，因此，一旦毛利（銷售額–可變費(fèi)用）低于固定費(fèi)用，企業(yè)就會陷入赤字。所以，要盡可能減少固定費(fèi)用，這是提升企業(yè)經(jīng)營安全性的基本法則。
受新冠肺炎疫情的沖擊，日本航空業(yè)遭受重創(chuàng)，銷售收入巨減。日航一個(gè)月的固定費(fèi)用為600億日元，全日空為1000億日元，在沒有銷售收入的情況下，全日空一個(gè)月需要支出的固定費(fèi)用比日航多400億日元，情況十分嚴(yán)峻。同樣從銀行貸款3000億日元，日航可以支撐5個(gè)月，而全日空只能支撐3個(gè)月。正因?yàn)槿蘸绞抢蠋熦?fù)責(zé)重建的，所以固定費(fèi)用占比較低，面對蕭條時(shí)，與同行企業(yè)相比，日航耐力更強(qiáng)。
盡管如此，在世界航空業(yè)日本的航空公司的財(cái)務(wù)體質(zhì)也可以說具有壓倒性的優(yōu)勢。在新冠肺炎疫情沖擊下，國外航空公司已出現(xiàn)倒閉或移交政府管理的現(xiàn)象，由政府背書或投入巨額資金來拯救，由此可以看出財(cái)務(wù)體質(zhì)堅(jiān)實(shí)的重要性。
五、“費(fèi)用最小化”的巨大成效
“費(fèi)用最小化”并不僅是減少費(fèi)用這么簡單，從下面的對比可以看出，“費(fèi)用最小化”能對利潤做出巨大的貢獻(xiàn)。
表3-1中的數(shù)字是為了幫助大家理解“經(jīng)費(fèi)最小化”的思維方式，因此和近期的實(shí)際數(shù)字相比有差異，還需各位知曉。
表3-1 京瓷和其他企業(yè)的比較
聽了這番話，我心想：“什么？原來如此！”于是立刻模仿，在自己企業(yè)推行相關(guān)舉措，確實(shí)產(chǎn)生了利潤。研究日本企業(yè)，盈利企業(yè)和虧損企業(yè)之間的區(qū)別往往體現(xiàn)在銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用上，由此可見，老師對費(fèi)用的使用方式是正確的。銷售收入的提高需要仰仗客戶的意愿，而費(fèi)用的削減只憑自身的意志就可以實(shí)現(xiàn)，這是關(guān)鍵所在。
六、從利潤倒推成本和費(fèi)用
為了實(shí)現(xiàn)10%的經(jīng)常利潤率，可以采用這樣的辦法：先從銷售額中扣下10%作為利潤，然后在剩下的90%中考慮如何支出成本、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用等。有的塾生在實(shí)際經(jīng)營中就采用了這種辦法，并得到了老師的夸獎(jiǎng)。我也是用這種辦法來保證企業(yè)利潤率的。
這里有一個(gè)小插曲。“經(jīng)營十二條”中的第五條“銷售最大化，費(fèi)用最小化”，講究的是“利潤無須強(qiáng)求，量入為出，利潤隨之而來”。剛?cè)胧⒑哇訒r(shí)，我對利潤的理解是，利潤等于銷售收入減去費(fèi)用。但是，在追隨老師學(xué)習(xí)的過程中，我開始處處遵循老師的教導(dǎo)，萌生了將經(jīng)常利潤率提高到10%的愿望。
但是，按照我們企業(yè)當(dāng)時(shí)的決算，預(yù)計(jì)幾個(gè)月后經(jīng)常利潤率差一點(diǎn)點(diǎn)才能達(dá)到10%。可是我無論如何都想實(shí)現(xiàn)10%的經(jīng)常利潤率，于是告訴負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)薪酬的人員，在決算前的幾個(gè)月停發(fā)我的工資。
過了幾天，我對盛和塾的顧問講了這件事，當(dāng)時(shí)我被嚴(yán)厲批評：“你這是在‘造’數(shù)字，屬于虛假經(jīng)營。”但是，我不惜犧牲自己也要達(dá)到10%的經(jīng)常利潤率，我堅(jiān)信這種行為是正確的，對顧問的批評并不服氣。
又過了幾個(gè)月，在老師的一場學(xué)習(xí)例會上，一位塾生談到自己預(yù)留了10%的經(jīng)常利潤（見圖3-2），這個(gè)措施得到了老師的褒獎(jiǎng)。我聽后心中釋然，確信自己的經(jīng)營方法沒有錯(cuò)，于是變得自信起來。
七、小心降價(jià)
如何看待降價(jià)？在被客戶要求降價(jià)或打折時(shí)，應(yīng)該如何應(yīng)對？令人出乎意料的是，許多經(jīng)營者對“降價(jià)”并沒有正確的概念。
在一場學(xué)習(xí)例會上，一位塾生匯報(bào)：“我們在訂好合同并啟動(dòng)工程后，客戶經(jīng)常要求降價(jià)，所以沒有多少利潤。”對此，老師的回復(fù)是：“我不會采用這種做法。假如不得不減價(jià)10%，我會立刻召集業(yè)務(wù)主管，從各個(gè)角度商討，看是否能夠從材料費(fèi)等成本或其他費(fèi)用中省下10%。決定后再向客戶提交新的報(bào)價(jià)，等客戶同意了報(bào)價(jià)的具體內(nèi)容，才按照新的報(bào)價(jià)施工。這樣原本預(yù)計(jì)的10%的利潤只會減少一成，還能有9%的利潤，而不像你現(xiàn)在這樣毫無利潤（見圖3-3）。”
八、阿米巴：時(shí)刻考慮單位時(shí)間附加值
時(shí)間也是費(fèi)用，所以，在經(jīng)營中需要“銷售最大化，費(fèi)用最小化，時(shí)間最短化”。
用銷售收入減去費(fèi)用，所得的利潤（毛利）除以實(shí)際總勞動(dòng)時(shí)間，就能得出單位時(shí)間利潤（見圖3-4）。
【參考資料】阿米巴的目的
（1）確立與市場掛鉤的分部門核算制度。
（2）培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的人才（因?yàn)楹唵危匀巳硕紩觯?/p>
（3）實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營（追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福）。
如果直接公布財(cái)務(wù)報(bào)表，由于其中包含了人工費(fèi)，員工就可以推算出有多少人工費(fèi)。因此，在計(jì)算中除去人工費(fèi)，用所得的利潤除以全體成員的總勞動(dòng)時(shí)間，算出單位時(shí)間利潤（附加值），并以此作為工作指標(biāo)。
為什么需要除去人工費(fèi)呢？這是因?yàn)閱T工一旦知道其他人的薪酬，就會影響彼此的感情。例如，比你資歷淺的員工工資比你高，你會有什么感受？自己工作很努力，卻和同事拿相同的工資，你又會怎么想？工資是由上司或公司評估的，與員工的自我評價(jià)未必一致，應(yīng)該說通常都不一致。老師將其形容為“不要將人際關(guān)系搞得太緊張，要在人與人之間構(gòu)筑融洽的關(guān)系”。即使實(shí)現(xiàn)了哲學(xué)共有，可一旦涉及薪酬，人們還是很難做到理性地控制自己的情緒。
即西鄉(xiāng)隆盛，日本明治維新的領(lǐng)導(dǎo)人，維新三杰之一。——譯者注