考察ipro產業園，原本不需要張晨親自前來。他這次主動要求來考察，也不過是為了給沙拿塔努一個邀請他的借口而已。
    原本在他看來，ipro也沒什么好考察的，無非是個軟件外包企業而已，就像是軟件業內的福士康，拼死拼活利潤卻沒有多少。而且他對硅谷那些偷奸耍滑抱團搶功的印度人本身就沒什么好感，難免帶了幾分有色眼鏡來看待這個國家和這個國家的企業。
    但沒想到，ipro給他結結實實的上了一課。
    這堂課叫做人力資源成熟度管理。
    ipro的技術水平先放在一邊，這種軟件外包公司，鮮有真正意義上的技術大牛。也先把產品質量放在一邊，軟件外包，解決的永遠不是先進性問題而是重復性問題。真正讓張晨嘆為觀止的，是ipro的人力資源管理能力。
    看了ipro的開發效率，張晨才知道，前世在網上看的那些什么印度軟件公司不靠譜的段子多少有夸大成分。單純從人力資源成熟度的角度上看，ipro能甩matrix幾條街，比ibm也有過之而無不及。
    軟件外包行業，同一般意義上的軟件行業不盡相同。現在的軟件外包行業，還停留在分包階段，bpo（商務流程外包）的概念還沒形成，ipro主要承接大公司的軟件分包業務。
    能被分包出去的工作，基本都是軟件系統非核心的內容。
    核心內容和技術都被甲方的開發部門牢牢控制著。做軟件分包，為大公司做大型軟件企業提供軟件外包服務，就像民工為包工頭做工一樣，只是在做軟件外包最底層部分的編碼工作。
    軟件外包行業，真正的資產，不是技術，而是人。
    數千個如螞蟻一樣分工協作、有條不紊的人。
    ipro這個園區中確實只有三千人，但在整個印度，ipro員工超過兩萬名。
    ipro的規模很大，而且不止局限于軟件外包行業，最初剛起家的時候靠賣食用油衛生，直到七十年代末八十年代初才開始介入it行業，至于在軟件外包領域大規模發力，已經是進入九十年代的事情了。
    普萊姆基非常有戰略眼光，認準軟件外包行業后，投入很大，業務擴張的速度也非常快。現在他在班加羅爾就有兩個軟件園，超過四千五百名程序員在為ipro服務。
    軟件開發是有嚴格分工的，不是只寫代碼就ok了的。尤其是大型軟件和專業軟件，需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、交付驗收，每一個環節都有數道乃至數十道工序，每一道工序都有非常嚴格的交割時間，并行開發的現象更是非常普遍。一些大型外包項目，同時為一個項目服務的員工，就超過數千人。
    那么，如何把這數千人管好，如何讓這些人分工協作，是非常考驗企業管理水平的一件事情。
    而ipro，如果按照人力資源成熟度模型來衡量，幾乎可以做到第五層，也是最高一層最優化層。
    人力資源成熟度分成五層，第一層是初級層，特點就是管理混亂、職責分配不清、員工忠誠度低、各部門目標不一致。很多未改革前的國企，就處在這一層。
    第二層叫可管理層，這一層就要比第一層好多了，但仍舊有業績目標不明、執行反饋系統不清晰，以及由此導致的效率低下，工作超負荷等問題。很多已經創立了幾年的小型民營企業，也都處在這個階段。
    第三層是可定義層，一般企業能做到這一層已經很不容易了。這一層的公司，已經全面實行標準化和文件化，也能夠把運營中找到的技能和竅門形成文件，在組織內有效擴充傳播。同時，這些公司也會隨時評估和測量這些放入流程的技能，是否符合市場和競爭的變化，加以調整。大部分正處在發展期的企業都處在這一階段。
    第四層是可預測層，能進入這一層的企業已經非常少，在前三層的細節都已經完善的情況下，在這一層，企業透過人力資源管理信息的整理與分析，具備了鑒往知來的預知力，在經驗中提取出了有效數據指標，并且對很多此前不可控的變量都能夠有效預測，做定量的分析和控制。世界五百強中大多數跨國公司都在這個層次上。
    最后，就是第五層，也是最高層最優化層，能滿足這一標準的公司，已經滿足了前面四層所有要求，與第四層最大的區別是，這些企業的管理體系已經實現了蛻變，管理體系會自動對自身做出持續性改進，重點是自動和持續。
    在這一層中，管理體系可以發現那些流程可以對企業產生最大效益，而那些流程又會減少效益，針對未來市場變化，企業流程如何及時作出相應調整等等。
    當然，很正的人力資源成熟度模型現在還沒有正式問世，在很多細節上ipro肯定不可能一一符合，但ipro的人力資源成熟度的確達到了“自發優化”的程度。
    可能很多人會說，看起來也沒什么了不起。但實際上，能做到第四層的公司，已經非常了不起。管理是一門復雜的學科，一個一百人的小公司，同一萬名員工的跨國企業，組織的復雜程度完全不同。需要解決的問題相差不止百倍。
    沒有公司是沒有管理問題的，一個百人的公司，可能有十個問題，那么，一個萬名員工的公司，按照人員比例相乘，也應該有一千個問題，但如果這個萬人公司真的有一千個問題，它早就倒閉了。在正常運營的情況下，可能它有二十個問題，雖然看上去比小公司問題多了一倍，但實際上，兩家公司的管理水平天差地別。
    有效管理未必能提高業務能力的上限，但一定會提高業務能力的平均線，并且所有業務均穩定在這一平均線的偏差范圍內。
    對于ipro來說，就意味著，他們做的程序未必是最好的，但接手的所有外包項目，都能過得去，被甲方接受，同時價格和工期也在可控范圍。
    這種管理上的完善和發展又是怎么來的？是普萊姆基和他的管理團隊一點一點摳出來的，是管理團隊深入了解企業各項信息和數據、開了無數會議持續改善出來的。
    成功有捷徑，但持續的成功必然只屬于勤奮者。
    誰說印度人的管理能力只是讓你覺得他有管理能力？
    偏見真是害死人，如果只盯著對方奇葩的地方，而忽視了對方的優勢和長處，遲早要吃癟。西方國家唱衰華夏五十年，同樣也列舉了華夏落后的各種原因。華夏自己這時候也是這樣認為，從《丑陋的華夏人》到《夏令營中的較量》，把國民性批的一文不值，也讓獨生子女們背負上“垮掉的一代”的惡名。
    但結果呢？
    落后的原因有一萬個，而強大的原因有一個就夠了。
    張晨不由得對自己之前的偏見甚為羞愧，凡人之患，蔽于一曲而暗于大理。雖然因為業務性質的原因，火種源和matrix都無法用到ipro的管理方式，但這家公司，尤其是管理層給自己的啟發太大了。
    “普萊姆基先生，對于你提出的合作要求，我也認為可以把一部分項目外包給ipro，具體合作細節安迪魯賓先生可以全權負責。”參觀了一圈，回到會議室的張晨開口道，“聽了剛剛普萊姆基先生的講解，ipro確實是一家很棒的公司，不知道貴司有沒有意愿在美國上市，對此，我相信可以提供一定的幫助。”
    佩服歸佩服，該賺的錢得賺，該坑的也得坑。
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