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    張澤宏已經(jīng)跟鐘華志提前交流過(guò)。
    來(lái)之前，鐘華志就將自己當(dāng)成嘉谷的人了——此時(shí)也只有嘉谷能接納他，否則自己還能不能撐下去很不好說(shuō)。
    面對(duì)困境，昔日把酒言歡的合作伙伴翻臉的翻臉，避而不見的避而不見；外有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，想要將他手上僅剩的資本一口吞下。
    鐘華志表面上雖然還保持鎮(zhèn)定，心里面卻已經(jīng)是涼透了。
    嘉谷及時(shí)出現(xiàn)，原本鐘華志還是抱了幾個(gè)心眼，就是在觀察是不是半途殺進(jìn)來(lái)趁火打劫的，結(jié)果人家在自己尚未確定意向的情況下，就開出了豐厚的條件。
    這何嘗不是真正帶著誠(chéng)心來(lái)的！
    鐘華志接受了嘉谷對(duì)自己的食材供應(yīng)公司的收購(gòu)，不要現(xiàn)金，折合成少量的股份。
    嘉谷旗下第四家子公司“嘉谷食材”誕生了。
    鐘華志作為嘉谷食材的負(fù)責(zé)人，向公司的董事會(huì)對(duì)接下來(lái)的部署作了匯報(bào)。
    “從市場(chǎng)容量來(lái)看，餐飲食材供應(yīng)絕對(duì)是一個(gè)大跑道。中國(guó)一年大概有2萬(wàn)多億的餐飲市場(chǎng)總存量，按照食材價(jià)值來(lái)講，應(yīng)該是近萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，那這個(gè)市場(chǎng)跑道是足夠長(zhǎng)的。”
    “但這個(gè)市場(chǎng)傳統(tǒng)的效率非常低。餐飲從產(chǎn)地到批發(fā)市場(chǎng)，到最終的零售、餐廳，里面分為了很多層級(jí)，目前效率十分低下。”
    “如今，餐飲行業(yè)將迎來(lái)供應(yīng)鏈為王的時(shí)代。”
    “以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)內(nèi)的食材配送市場(chǎng)主要可以分為三大塊。”
    “第一塊是中小餐廳食材配送。中國(guó)的餐飲行業(yè)，中小商家依然以絕對(duì)比重占據(jù)大多數(shù)。這些中小門店需求多種多樣，需求量有限，這就要求第三方供應(yīng)商必須要有足夠的定制化和整合能力才能形成規(guī)模效應(yīng)，而這恰恰是中國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)最大的商機(jī)。
    可以這么說(shuō)，要想在中小餐廳食材配送領(lǐng)域獲得成功，要靠著穩(wěn)打穩(wěn)扎的戰(zhàn)術(shù)收割區(qū)域性市場(chǎng)的中小餐廳，采用透明的運(yùn)營(yíng)的和推廣，無(wú)需大規(guī)模投入，穩(wěn)打穩(wěn)扎做好服務(wù)無(wú)需各種促銷。”
    鐘華志停下來(lái)，喝了一口水，接著說(shuō)道，
    “第二塊就是高端餐廳及酒店食材配送。”
    “這塊在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)空間也是相當(dāng)大的，但在這個(gè)領(lǐng)域基本上是行業(yè)老炮才能搞起來(lái)，對(duì)于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求較高。
    與行業(yè)壁壘相對(duì)較高成正比的是利潤(rùn)也更加豐厚。不過(guò)由于押賬周期長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)會(huì)存在一定的問(wèn)題，沒有資金實(shí)力的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入該領(lǐng)域需要謹(jǐn)慎。
    基本上每個(gè)城市都會(huì)盤踞三五個(gè)年配送額上億的大鱷。這些配送商一般是早期憑借著資源綁定一到兩家大客戶，通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累達(dá)到這個(gè)規(guī)模，但是因?yàn)橘~期原因?qū)е沦Y金周轉(zhuǎn)壓力，再往上走也比較難，一般年?duì)I業(yè)額2個(gè)億左右已是極限。
    我之前就可以算得上是港澳地區(qū)的老炮，年配送額能達(dá)到七千萬(wàn)，這個(gè)成績(jī)不敢說(shuō)很好，但是至少打開了局面。”
    “最后就是垂直行業(yè)的食材配送，包括企事業(yè)單位食堂、大中專院校食堂等的食材配送。”
    “這一塊的好處是客戶群體高度聚焦，利潤(rùn)率也會(huì)相對(duì)豐厚。某個(gè)區(qū)域性的細(xì)分行業(yè)客戶越早切進(jìn)去獲得的虹積效應(yīng)越明顯，而且在當(dāng)前國(guó)內(nèi)的特殊國(guó)情下，從上至下來(lái)打的話，一打就是一大片客戶。”
    這就是經(jīng)驗(yàn)之談，在座的眾人聽得十分認(rèn)真。
    鐘華志停頓了一下，接著信心滿懷地補(bǔ)充道：“在食材生鮮配送領(lǐng)域，有這么一句話：起步靠資源，擴(kuò)張拼運(yùn)營(yíng)。
    餐飲行業(yè)很多的人脈，這都是資源。如果不是這個(gè)行業(yè)的人，用這個(gè)模式是很難走通的。在這里且允許我自賣自夸一下，我就是那種起步有資源的人。有嘉谷的支持，有人脈的開路，嘉谷食材最難的前面一兩步基本就解決了。
    但這個(gè)領(lǐng)域不是起步之后就能夠變得足夠大，依靠先發(fā)優(yōu)勢(shì)，把別人的路都堵死。
    因?yàn)槭巢呐渌途退隳阕龅迷俅螅肋h(yuǎn)也不可能把全部的客戶都拿走。別人后面一定還是有機(jī)會(huì)的，所以這是一個(gè)長(zhǎng)跑。長(zhǎng)跑過(guò)程中，是你長(zhǎng)期跑步比別人快，而不是靠短時(shí)間沖刺。
    所以長(zhǎng)期來(lái)講，食材配送行業(yè)是一個(gè)追求效率的生意，需要考量持續(xù)的運(yùn)營(yíng)能力。一些大公司能夠被客戶選中的原因，是你能持續(xù)提供好的投入產(chǎn)出比，不是因?yàn)槟闶谴蠊尽！?br/>     ……
    聽到這里，齊政已經(jīng)想要為鐘華志鼓掌了。
    為他的洞見性鼓掌。
    以北美為例。
    北美最大的食品供應(yīng)商Sysco已經(jīng)進(jìn)入世界500強(qiáng)榜單。根據(jù)其提供的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，其年?duì)I收高達(dá)數(shù)百億美金，占美國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)份額的15%以上。
    而當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先者年?duì)I業(yè)額僅為上億人民幣左右，占不到預(yù)估市場(chǎng)的0.1%。
    中美兩國(guó)的餐飲市場(chǎng)同樣龐大，為何國(guó)內(nèi)至今沒有誕生供應(yīng)鏈巨頭？
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    業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，Sysco是個(gè)有錢任性的主，其一直通過(guò)并購(gòu)等方式支配市場(chǎng)地位從而獲得價(jià)格話語(yǔ)權(quán)。
    這話不假。
    但是玩并購(gòu)搶市場(chǎng)的手法，在任何國(guó)家任何行業(yè)都并不少見。
    然而，Sysco為啥能脫穎而出，而國(guó)內(nèi)卻暫無(wú)“出頭鳥”？
    原因是多方面的。
    從市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，美餐飲供應(yīng)鏈生存環(huán)境更佳。
    西餐的標(biāo)準(zhǔn)化程度更高。Sysco的主要業(yè)務(wù)是為餐企提供西式料理的食材和餐具廚房用品，西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化為供應(yīng)鏈提供了便利條件。
    中餐可不比西餐的五大三粗，更別說(shuō)像英國(guó)那樣的黑暗料理了。中式菜肴歷來(lái)以工序繁復(fù)但色香味俱全著稱，這對(duì)食材供應(yīng)鏈提出了更高要求。
    面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，就連 Sysco 也沒有足夠的信心，“如果我們進(jìn)入中國(guó)，我們也沒有那么大的信心能做好。”
    另外美國(guó)大部分餐企其門店都配備有儲(chǔ)藏保鮮設(shè)備，并擁有相應(yīng)的食材保鮮能力。因此，美國(guó)餐廳的采購(gòu)習(xí)慣是一次采購(gòu)幾天的量。而在客流穩(wěn)定的情況下，美國(guó)餐廳一次采購(gòu)的食材能維持其2-3天的正常運(yùn)作。
    所以，Sysco無(wú)需像國(guó)內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)那樣，必須每天早上準(zhǔn)時(shí)將貨物配送到店。其只需要在客戶下單后的24小時(shí)內(nèi)發(fā)貨即可。
    而國(guó)內(nèi)的門店租金成本高，大多數(shù)餐廳門店不愿意留庫(kù)存，基本上只采購(gòu)當(dāng)天的食材，每次采購(gòu)每個(gè)品類的商品的量較小，對(duì)餐飲食材企業(yè)的配送時(shí)效性及成本都提出了較高的要求。
    但是，外在環(huán)境其實(shí)并不是決定性的因素。
    供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)是一個(gè)利潤(rùn)值相對(duì)較低的行業(yè)，盡管Sysco獨(dú)占了近五分之一的市場(chǎng)份額，但是Sysco也改變不了這個(gè)現(xiàn)狀。嘉谷建立自己的供應(yīng)鏈企業(yè)，也并不是為了企業(yè)本身的盈利，而是為了消化整個(gè)嘉谷體系將來(lái)可能爆發(fā)的生產(chǎn)能力。
    所以對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)來(lái)講，生存比發(fā)展更為重要。
    Sysco的生存關(guān)鍵，就是嚴(yán)格的管理制度以及高效率的運(yùn)作方式，就是鐘華志所說(shuō)的“擴(kuò)張拼運(yùn)營(yíng)”了。
    嘉谷食材公司要想發(fā)展壯大，是需要在內(nèi)部管理上下更多功夫。
    仿照Sysco，首先要產(chǎn)地標(biāo)準(zhǔn)化，這有賴于集約化經(jīng)營(yíng)和高超的種植技術(shù)。源頭的質(zhì)量控制，可以為后續(xù)的流通環(huán)節(jié)省去非常多的麻煩。嘉谷農(nóng)業(yè)的目標(biāo)正是逐漸提高集約化經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)就與嘉谷食材的要求互相呼應(yīng)了。
    其次要有嚴(yán)格的的流程和審查標(biāo)準(zhǔn)，才能納入供應(yīng)體系。這樣一來(lái)，有效避免從上游供應(yīng)鏈出現(xiàn)的一些安全問(wèn)題，做到食材來(lái)源有跡可循。
    最后就是要有高效率的配送體系構(gòu)造了，從庫(kù)房到配送車隊(duì)，只有完善的服務(wù)體系，才能留下忠誠(chéng)的客戶。
    配送體系構(gòu)造是整條供應(yīng)鏈的核心，也是最吞金的環(huán)節(jié)。
    剛好王昱業(yè)也最關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。
    他問(wèn)鐘華志：“老鐘，物流布局方面你是怎么考慮的？”
    鐘華志顯然成竹在胸，“嘉谷食材在物流布局方面采用重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式，目標(biāo)是旗下至少80%的物流配送中心和物流車為自有。建設(shè)自有物流體系雖然投資巨大，但能為公司實(shí)現(xiàn)較高水平的物流管理、系統(tǒng)升級(jí)等提供了保障，同時(shí)也有利于形成了不可撼動(dòng)的市場(chǎng)地位。”
    說(shuō)著說(shuō)著就露出躍躍欲試的興奮表情。
    對(duì)于一個(gè)掌控食材供應(yīng)鏈的人來(lái)說(shuō)，他早就想有自己的物流體系了，可惜一直沒錢，只能望洋興嘆。
    如今變身狗大戶，還不得嗨翻天了。
    “咳咳……”他的想法不要太明顯，王昱業(yè)不得不提醒道：“要控制好擴(kuò)張節(jié)奏，重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)雖然好，但注定要慢慢擴(kuò)張。總公司對(duì)嘉谷食材的第一步要求，是在華南地區(qū)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，然后再向全國(guó)擴(kuò)張。”
    總公司向嘉谷食材子公司投資十億元，咋一看已經(jīng)是一筆巨資了。
    但是對(duì)于重資產(chǎn)的物流布局來(lái)說(shuō)，不過(guò)是九牛一毛。
    單單說(shuō)冷庫(kù)和冷鏈車，真要建設(shè)起來(lái)，就是個(gè)無(wú)底洞，多少錢都不夠花的。
    聞言，鐘華志收斂心神，點(diǎn)點(diǎn)頭，“我知道采購(gòu)、分揀、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各環(huán)節(jié)的建設(shè)成本高、難度大，對(duì)于企業(yè)的資金和運(yùn)營(yíng)能力都提出了較大的挑戰(zhàn)。我們的初期目標(biāo)，是在三年內(nèi)覆蓋華南地區(qū)，之后再謀擴(kuò)張。”
    一旁的齊政最后補(bǔ)充道：“自有物流體系要建設(shè)，但是自建質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)也不能放松。要有全流程嚴(yán)格監(jiān)控食材的采集、倉(cāng)儲(chǔ)、加工、運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)環(huán)節(jié)，確保食品安全。這甚至要高于一切其他要求。”
    做食材供應(yīng)鏈，最怕食品安全出現(xiàn)問(wèn)題。
    任其他環(huán)節(jié)做得再好，只要出現(xiàn)了一次嚴(yán)重的安全事故，整個(gè)公司聲譽(yù)都將遭受毀滅性打擊。
    一顆老鼠屎壞了一鍋粥的悲劇，從來(lái)都是屢見不鮮的。
    鐘華志嚴(yán)肅應(yīng)下。
    即使齊政不提醒，鐘華志在食品安全監(jiān)控方面都是一向嚴(yán)格要求的。這從當(dāng)初他要親自到養(yǎng)殖場(chǎng)考察評(píng)估雞鴨的品質(zhì)再納入采購(gòu)鏈即可見一斑了。
    當(dāng)然，公司上層能保持對(duì)食品安全的重視和敬畏更加好。
    鐘華志不怕管理麻煩，就怕公司為了貪小便宜，在不該放松的地方放松，那才是禍根。
    做食品的，沒有一顆良心，是永遠(yuǎn)走不遠(yuǎn)的。
    ……