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    作為創始人，齊政的意志即嘉谷的意志。
    因此，當齊政表示被家樂福壓榨的這口氣自己無法吞下，嘉谷糧油與家樂福的矛盾直接升級。
    在又一次談判未果后，嘉谷糧油斷然宣布停止對家樂福的供貨，原因是家樂福的收費已經到了忍無可忍的地步。
    家樂福則針鋒相對地將嘉谷糧油的所有產品下架，包括一直以來的“爆款”產品仙茗大米。
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    家樂福的“周扒皮”本質行業皆知，但像嘉谷糧油這樣敢于站出來與家樂福對抗的國內企業少之又少，一時嘉谷糧油得到了極大的關注，也掀起了一波聲討商超亂收費的浪潮。
    也有益海集團這樣一直關注嘉谷糧油的競爭對手，暗喜嘉谷自斷一臂，反而加強了與家樂福的合作，意圖加強在中國糧油行業領先的優勢地位。
    外界紛紛擾擾，當事人卻一致保持著詭異的沉默。
    家樂福純粹是想悶聲發大財，恨不得這波聲討浪潮立刻平靜下來；而嘉谷糧油本身，在穩定了與沃爾瑪等關系相對良好的合作商后，忙于執行齊政提出的“合縱連橫”計劃。
    所謂“合縱連橫”，就是選擇有潛力的本土商超企業，或是密切合作，或是投資入股成為戰略伙伴。
    其實，既然“不進商超是等死，進商超是找死”，嘉谷何不自建終端、自己開直營門店？
    關于這條路，嘉谷內部不是沒有想過。
    但經過調查分析后，發現自建終端并非易事。
    現代人的消費方式發生了改變，尤其是白領階級，沒有太多的閑暇時間，一般都是到超市一次性購回幾天的日常用品，而不會專門跑幾個地方購買，這就要求貨物品類要豐富；
    房租也是一個問題，超市之所以銷量大，是因為占據了較好的地理位置。而在這些地區，房租都較高，再加上人力成本，開銷著實不小；
    最關鍵是，零售終端從本質上是服務行業，嘉谷主業終歸是生產性行業，跨業經營不符合嘉谷現階段集中力量發展的規劃。
    因此，與現有本土商超勢力達成戰略合作，才是最省心省力的選擇。
    齊政就給了王昱業和鐘華志兩個名單——大閏發和永惠超市。
    ……
    剛開始入華時喜滋滋地數錢的商超外企們肯定沒有想到，中國市場的復雜程度和競爭的激烈程度，遠遠超過了他們的想象。
    巨頭們無論擴張到哪里，都會遇到全國性或區域本土超市的狙擊——在全國是以大閏發為代表，在地方則直面永惠超市等強勁對手。
    大閏發的崛起就是一個傳奇。
    創業早期，中國大陸區大閏發高層沒有零售業經驗，完全是山寨巨頭們的商業模式。當他們發現家樂福最火爆后，馬上指揮大閏發從倉儲模式切換到大賣場模式。
    家樂福被列為大閏發的標桿后，倒霉日子就開始了，因為大閏發發現它的供應鏈存在致命短板——家樂福收費名目之繁多，讓供應商深感恐懼和心驚肉跳。
    和外資商超將火力集中在一線城市不同，大閏發在二、三線市場默默布局，用農村包圍城市的方式完成了對家樂福的超越。
    在齊政記憶中，不出五年，如今不起眼的大閏發即取代家樂福，成為中國大陸零售百貨業的冠軍。
    因此，大閏發被齊政挑選為嘉谷糧油“合縱”的首個對象。
    王昱業親自和中國大陸區大閏發的高層接觸，商談深入合作的可能。
    大閏發也對供應商收取進場費等，但和家樂福等巨頭不同的是，大閏發把供應商看作合作伙伴，而不是肆意壓榨的對象。
    嘉谷的體量在家樂福面前沒有任何優勢，但在尚算“青澀”的中國大陸區大閏發面前，已經是“小巨頭”級別的供應商。
    嘉谷糧油直言不諱與家樂福的矛盾，大閏發則拍著胸口表示，收取進場費是行業慣例，但作為有幾千年智慧傳承的同胞，他們最鄙視家樂福“殺雞取卵”的短視。
    多番談判下來，嘉谷與大閏發簽訂了共同成長計劃書式的購銷合同，雙方緊密合作：嘉谷提供包括仙茗大米、嘉谷大米、嘉谷食用油、嘉谷乳制品、清源啤酒等優質產品；大閏發則提供最顯眼的位置和最積極的推銷服務……
    雙方甚至從消費者需求調研、產品的設計、原材料采購、質量管理、生產控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯動，共同制造優質低價的瘋狂商品吸引流量，但又確保一定毛利率，保證大家都有錢賺。
    王昱業回來后，敬佩地對齊政說道：“我現在真的相信你的判斷了，大閏發未來會超過家樂福。”
    “與家樂福相比，和供應商良好的合作關系無疑是大閏發的一張王炸，再輔以他們高效的門店執行力，家樂福在國內市場的狀元地位被取代是遲早的事！”
    齊政提供的“合縱”對象大閏發沒有讓王昱業失望，因此對于齊政明顯更加重視的“連橫”對象永惠超市，他更感興趣了。
    ……
    如果說大閏發是直接硬剛家樂福、沃爾瑪等巨頭，永惠超市則是采取“井水不犯河水”的差異化競爭策略。
    永惠超市是岷省企業，與嘉谷集團可以說是“老鄉”。
    在永惠超市創立兩年后，世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼進入岷省，永惠超市直面生死時刻。
    面對外資超市的強勢進攻，永惠創造性地摒棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，并將選址定在居民區、次干道及城鄉接合部，定位瞄準定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群，避免與巨頭的正面沖突
    這種“生鮮食品超市”的全新零售業態，打開了新的成長空間，也為永惠后來在業界的成就打下了基礎。
    零售的命根子其實就是供應鏈效率。
    效率高可以獲得更低的價格，更快的貨物上架速度，這對主要售賣生鮮和日用百貨的商超來說，就是競爭的高點。
    大閏發、永惠等本土商超企業之所以能后來居上，秘訣就在于供應鏈效率更高。其中，永惠的生鮮供應鏈效率高到其售賣的生鮮比集貿市場還便宜，但照樣能賺錢。
    永惠超市獨特的“生鮮模式”，以及對生鮮供應鏈的控制力，天然地與嘉谷集團的業務達成完美的互補。
    囿于目前永惠超市的實力較單薄，齊政是想通過投資入股，將永惠超市納入嘉谷體系。
    但是嘉谷與實力更勝一籌的大閏發順利達成了合作，反而在永惠超市的合作上磕磕碰碰——先期接觸永惠超市管理層的鐘華志傳回消息，有人想要截胡……